Управление системой развития персонала организации (на примере ИП Усанин А. П.) Выполнила: студентка группы МКБ-2012 -2 Санникова Ю. Н. Научный руководитель: к. э. н. , доцент Пастухова Е. А.

Актуальность темы Развитие персонала является стратегическим направлением в развитии каждого предприятия. Человеческий фактор влияет на все ключевые процессы – выпуск продукта или услуги, работа с клиентами и партнерам, и, в конечном счете, прибыль компании. На фоне все увеличивающейся конкуренции особенно важным становится вопрос квалификации сотрудников и их «качественных» характеристик, поскольку именно профессионалы способны принимать верные решения и находить выход из любых нестандартных ситуаций. Основным решением для контроля качества работы сотрудников и повышения их личной и общей эффективности является разработка и внедрение на предприятии управление системой развития персонала.

Цель и задачи исследования q. Цель исследования- изучение теории и практики управления системой развития персонала организации и разработка проекта мероприятий по его совершенствованию на примере организации ИП Усанин А. П. q. Задачи исследования: §изучить теоретические аспекты управления системой развития персонала организации; §провести анализ управления системой развития персонала конкретной организации выявить положительные и отрицательные стороны этой системы; §предложить проект мероприятия по совершенствованию управления системой развития персонала организации.

Объект исследования – является организация ИП Усанин А. П. – это розничная сеть салонов сотовой связи магазинов «У Саши» , фирменных салонов связи «Билайн» , «Мегафон» , «МТС» и «ТЕЛЕ 2» , специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных сотовых аксессуаров, портативной цифровой аудио – и фототехники.

Выводы по первой главе q в настоящее время различают три группы теорий управления персоналом: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. q концепция управления персоналом стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов; q ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии;

Динамика финансовых результатов ИП Усанин А. П. за 2012 -2014 гг. Наименование показателей Величина показателя 2012 2014 Изменение Абс. Темп роста, % Выручка Себестоимость услуг Валовая прибыль Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль от услуг Доходы от участия в других организациях Проценты к получению Проценты к уплате Прочие доходы Прочие расходы Прибыль до налогообложения Налог на прибыль Изменение отложенных налоговых обязательств 49919 44002 6917 124 0 5793 757 378 5050 2264 303 85 55875 50083 6792 320 0 6011 798 390 5339 1625 150 110 5956 6081 -125 196 0 321 41 12 289 -639 -153 25 114, 9 117, 9 97, 9 258, 1 94, 5 105, 4 104, 3 107, 1 49, 4 129, 4 Изменение отложенных налоговых активов 76 60 16 78, 9 1052 525 -527 44, 7 Чистая прибыль

Возрастная структура персонала 20122014 гг. , чел 01. 2012 г. Показатели Всего Общая численность работников Численность работников по возрастным группам: до 18 лет 18 -20 21 -30 31 -35 35 -40 40 лет и более 01. 01. 201 3 г. 4 г. в т. ч. Всег женщ жен о о ин щин 55 43 53 40 0 0 33 4 10 8 0 0 27 3 9 4 0 0 33 3 9 8 0 0 27 2 7 4 в т. ч. жен щин 56 43 0 0 31 8 10 7 0 0 26 6 8 3

Обучение персонала в ИП Усанин А. П Показатель Единицы измерения 2012 2013 2014 Всего обучилось служащих В том числе: дополнительное профессиональное образование, в т. ч. : Человек 32 33 33 Человек 2 3 4 профессиональная подготовка разовые обучающие семинары (менее 18 часов) по направлениям деятельности Человек 1 1 1 Человек 29 28 28 Индивидуальный Корпоративный Человек 0 32 0 33 за свой счет за счет бюджета предприятия Кто проводил обучение: специалисты организации внешние специалисты Коэффициент образовательного уровня Человек 1 31 0 32 0 33 Человек 0 32 0 33 0, 58 0, 59 Способ обучения: Оплата обучения:

Основные недостатки управления системой развития персонала отсутствие в организации подразделения по развитию и обучению персонала (все обязанности по данной группе возложены на старшего менеджера); отсутствие резерва управленческих кадров ИП Усанин А. П. ; отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по управлению системой развития персонала (основным внутренним документом регулирующим проведение указанных мероприятий является должностная инструкция секретаря); отсутствует определение необходимости обучения персонала; главным минусом является отсутствие отдела по подбору и развитию персонала.

Мероприятия по совершенствованию управления системой развития персонала в ИП Усанин А. П. 1. Создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала; 2. Разработать концепцию развития персонала; 3. Разработать комплексные программы развития персонала; 4. Провести формирование кадрового резерва.

Комплексные программы управления системой развития персонала организации, среди них можно выделить следующие: программы целевой подготовки специалистов; l курсы «молодого бойца» (программы адаптации); l программы развития карьеры; l программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров. l

Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы развития персонала Мероприятие Достоинства Недостатки 1. Внедрение формальной системы управления развитием карьеры, а также положения «об обучении» Снижение текучести кадров Рост производительности труда 2. Создание отдела по обучению и развитию персонала Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников 3. Внедрение концепции и программ развития персонала Снижение текучести кадров Необходимость Повышение производительности системы АСОИ труда Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту внедрения новой

Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования Показатели 2016 г. Прогноз Изменение Темп роста, % Расходы внедрение, тыс. руб. - 20 +20 100, 0 ИТОГО РАСХОДОВ - 20 +20 100, 0 Производительность труда, тыс. руб. 2 472, 58 2 967, 096 +494, 516 120, 0 Выручка, тыс. руб. 4 9521, 6 5 9341, 92 +9 820, 32 119, 8 9800, 32 - - 9800, 32 - +19, 79 Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб. - (к сумме выручки)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.

курсовая работа , добавлен 13.12.2007


Изучение системы управления персоналом на предприятии ЗАО ПЗ "Семеновский". Анализ показателей численности и структуры трудовых ресурсов предприятия. Совершенствование методов управления персоналом. Пути стимулирования и развития мотивации у сотрудников.

контрольная работа , добавлен 16.03.2015


Концепции управления персоналом в теории и практике менеджмента. Сущность методов управления персоналом и их классификация. Анализ методов управления персоналом ООО "АМА Трейд". Проект мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 31.07.2013


Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015


Управление персоналом как функция менеджмента. Особенности этой сферы малого бизнеса. Зарубежный опыт управления кадрами. Анализ и оценка кадрового менеджмента на примере предприятия. Совершенствование принципов организации управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.01.2016


Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 25.04.2012


Выявление существующих методов управления персоналом на ООО "Севисстрой". Анализ деятельности предприятия за последние 4 года, позволяющего оценить действующую систему управления персоналом. Проект внедрения нового направления деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 16.12.2010

Изучив организационную структуру предприятия мы можем видеть, что отдела кадров в компании нет. Основную работу с кадрами ведет бухгалтер, операционную деятельность (работа с программой 1С) осуществляет оператор. Бухгалтер совместно с директором (ИП Сагдиева Л.Х.) осуществляет подбор и расстановку кадров, назначает на должность и освобождает от должности работников. Должностную инструкцию менедежра по персоналу мы можем увидеть в приложении. Дальнейшую кадровую работу с персоналом ведет бугалтер.

Подбор кадров в ИП Сагдиева Л.Х. осуществляется на конкурсной основе, при этом кандидат на определенную должность, должен отвечать требованиям, установленным в организации, необходимый опыт работы, и квалификацию.

Для оформления и учета принимаемых на работу в ИП Сагдиева Л.Х. применяются унифицированные формы: Приказ о приеме работника на работу (форма № Т1), Личная карточка работника (форма № Т2). Они заполняются оператором. Также, при приеме на работу, новый сотрудник пишет заявление с просьбой принять его в штат сотрудников на определенную должность. Заявление пишется на имя индивидуального предпринимателя.

При оформлении приказа о приеме на работу указываются наименование структурного подразделения, должность, условия приема на работу и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке переводы из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника и др.).

Подписанный директором организации приказ объявляют работнику. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка (№ Т-2), содержащая основные данные о работнике.

Так же, одновременно с приказом о приеме на работу бухгалтер готовит трудовой договор. Его образец мы можем также увидеть в приложении.

Выводы

В связи с небольшими кадровыми размерами предприятия, на нем отсутствует отдел по работе с персоналом. За счет небольшой численности персонала главный бухгалтер, в целом, справляется со своими обязанностями по работе с персоналом, но все же, руководству, в перспективе развития своей организации, следует привлечь для работы с кадрами более квалифицированного и компетентного специалиста.

Глава 4. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ип Сагдиева л.Х.

4.1. Характеристика системы оплаты труда в ип Сагдиева л.Х.

Говоря о стимулировании труда работников организации можно рассмотреть оплату труда персонала и способы нематериального стимулирования.

Таблица № 7. Расчет заработной платы менеджера по продажам.

Оплата труда работников проводится в соответствии с положениями об оплате труда. Например, заработная плата менеджеров по продажам начисляется из расчета оклад + коэффициенты на товарные группы. Так же, при перевыполнении плана более чем на 20%, работнику начисляется премия. Заработная плата торгово-оперативного персонала начисляется из расчета оклада, соответственно тарифной сетке и процентов с продаж. Заработная плата бухгалтера и уборщицы начисляется из расчета установленного оклада.

Таблица № 8. Показатели заработной платы по категориям работников.

Должность		Размер зарплаты		Надбавки,руб. (процент с продаж)
Директор
Бухгалтер
Менеджер
Старший продавец
Продавец-консультант
Уборщица

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Оренбургский государственный университет

Факультет экономики и управления

Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма

ОТЧЕТ

по организационно-экономической практике

на базе ИП Агарков В.П.

Исполнитель: В.В. Головкова

студентка группы 10УП-1

Руководитель от кафедры Л.В. Горьканова

Руководитель от предприятия В.Н. Агаркова

Оренбург, 2013

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг.

Анализ кадрового потенциала ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг.

1 Анализ состава, структуры и движения кадров

2 Анализ обеспеченности предприятия кадрами за 2010-2012 гг.

Особенности управления персоналом в ИП «Агарков В.П.»

1 Характеристика, основные задачи и функции отдела кадров

3.2 Планирование персонала

3 Организация найма персонала

4 Управление адаптацией персонала

5 Мотивация и стимулирование персонала

Подведение итогов и предложения в сфере совершенствования управления персоналом ИП «Агарков В.П.»

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура ИП «Агарков В.П.»

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ИП Агарков В.П.

Предприятием ИП «Агарков В.П.» руководит индивидуальный предприниматель без образования юридического лица - Агарков Владимир Петрович. Организационно-правовая форма - индивидуальный предприниматель. Его предпринимательская деятельность подтверждается Свидетельством о внесении записи в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе серии 56 №001665493 от 31.03.2004г.

Юридический адрес: 461904, Оренбургская область, г. Сорочинск, ул. Фурманова, 113.

Основной целью работы ИП «Агарков В.П.» является получение прибыли, как ключевой показатель предприятия.

Основными видами деятельности предприятия ИП «Агарков В.П.» являются:

пассажирские перевозки городским, пригородным транспортом;

междугородние пассажирские перевозки;

грузовые перевозки;

оказание услуг по техническому обслуживанию автотранспорта.

На балансе предприятия находится 62 единицы подвижного состава (ПС), в том числе автобусов 49, легковых автомобилей 4, грузовых 4, прочие (специальные АТС (автотранспортные средства), прицепы и полуприцепы) 5.

Организационная структура предприятия состоит из следующих элементов:

директор;

главный инженер;

главный экономист;

главный бухгалтер;

юрисконсульт;

отдел кадров;

инженер по ТБ и БДД;

зам. по эксплуатации.

Директор предприятия руководствуется следующими внутренними документами: свидетельство индивидуального предпринимателя, коллективный договор, положения об оплате труда, правила внутреннего трудового распорядка, трудовые договоры.

Предприятие ИП «Агарков В.П.» несет ответственность по своим долгам и своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Прибыль от деятельности используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работникам и т.д.). Оставшаяся чистая прибыль направляется на развитие и расширение предприятия, и другие цели по усмотрению предпринимателя.

Численность персонала ИП «Агарков В.П.» определяется исходя из функциональной целесообразности; общая численность работающих, согласно штатному расписанию, составляет 95 человек.

Вопросы найма и увольнения, формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников решаются директором предприятия ИП «Агарков В.П.» самостоятельно на основе законодательства РФ.

Система оплаты труда для персонала построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени.

Руководство деятельностью предприятия ИП «Агарков В.П.» осуществляет директор, который:

заключает договора с юридическими и физическими лицами;

осуществляет оперативное руководство деятельностью отделов;

защищает имущественные интересы и деловую репутацию предприятия;

заключает и расторгает трудовые договора (контракты) с работниками с соблюдением действующего законодательства и штатного расписания;

определяет состав, численность и заработную плату работникам.

При приеме на работу в предприятие ИП «Агарков В.П.»обращается особое внимание на наличие у работника среднего специального, или высшего образования.

Решение о приеме на работу принимается директором. После чего оформляются следующие документы:

приказ о приеме на работу;

заключается трудовой договор;

договор о полной индивидуальной материальной ответственности;

обязательство о неразглашении и соблюдении конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну;

запись в трудовой книжке.

Время успешного обучения зависит от личных способностей новичка, желания и стремления обучаться, коммуникабельности, предыдущего опыта, особенно в торговле и внутренних внешних коммуникациях.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ИП «Агарков В.П.» в период 2010- 2012 гг.

ПоказателиЕд. изм.201020112012ОтклонениеТемп измененияВыручкатыс. руб.121821435214333- 1999,9Прибыльтыс. руб.816-728-2035-1307279,5в % к выручке%6,75,0714,29,13280Среднегодовая стоимость основных фондовтыс. руб.1189698821382839461394,4Среднегодовая стоимость оборотных средствтыс. руб.7966011015414168,9Издержки обращениятыс. руб.155152171122073362101,7В том числе расходы на оплату трудатыс. руб.3814531072091899135,8Среднесписочная численность работниковчел.79859516116,8Выработка 1го среднесписочного работникатыс. руб./чел.132,4156,0159,33,3102,1Среднегодовая зарплататыс. руб.41,4657,7280,122,38138,77Показатель эффективности использования трудового потенциала-2,2832,1851,594-0,59173Показатель эффективности финансовой деятельности-0,153-0,111-0,226-0,115203,6Показатель эффективности трудовой деятельности-3,1942,7031,988-0,71573,5Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности-1,037-0,868-0,895-0,027103,1Оборачиваемость оборотных средствобороты15,3023,8814,12-17,5159,1Фондоотдачаруб.1,01,451,0-0,4568,9Затратоотдачаруб.0,780,660,70,04106,1

Показатели эффективности рассчитываются по следующим формулам:

Эитп = В/[Рот+ (Соф+ Сос)*0,12]

Эфд = П/[Рот+ (Соф+ Сос)*0,12]

Этд = В/Ч/Вч;эхд = 3 Эитд * Эфд * Этд;

где Эитд - показатель эффективности трудового потенциала;

Эфд - показатель эффективности финансовой деятельности;

Этд - показатель эффективности трудовой деятельности;эхд - интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности;

В - выручка предприятия;

П - прибыль/убыток предприятия;

Рот - расходы на оплату труда;

Соф - среднегодовая стоимость основных фондов;

Сос - среднегодовая стоимость оборотных средств;

Ч - среднесписочная численность работников;

Вч - выработка одного среднесписочного работника.

Себестоимость проданной продукции предприятия составила 22073 тыс. руб. (увеличение к уровню 2011 г. - 1,6%). Опережающий рост себестоимости к выручке объясняется более быстрыми темпами роста цен на энергоносители, ГСМ, запасные части, шины к росту тарифа на перевозку пассажиров, который планировали повысить на 20% с 01.01.2012г., а фактическое повышение произошло с 15.07.2012 г.

Выручка предприятия (без учета финансирования) за 2012 год составила 14333 тыс. руб. (уменьшение к 2011г. на 0,13%).

В то же время, если бы органы местного самоуправления территорий выполняли свои договорные обязательства по финансированию программ перевозок автотранспортных предприятий, то результат финансово-хозяйственной деятельности был бы положительный.

Таблица 2

Динамика основных реализационных показателей деятельности ИП «Агарков В.П.»

ПоказателиЕд. изм.2010 факт2011 факт2012 факт2011/20102012/20112012/2010Выручка АТП всеготыс. руб.121821435214333117,899,9117,7В т.ч. выручка от пассажирских перевозоктыс. руб.8656940211879108,6126,4137,2Себестоимость всеготыс. руб.155152171122073139,9101,7142,3В т.ч. себестоимость пассажирских перевозоктыс. руб.161841725319888106,6115,3122,9Прибыль (убыток) от продажтыс. руб.-3333-7359-7740-220,8-105,2-232,2Субсидии (ФФП, краевой бюджет УКК)тыс. руб.462571407465154,4104,6161,4Сальдированный результат операционных и внереализационных расходов и доходовтыс. руб.983-537-2004-54,6-373,2-203,9Чистая прибыль (убыток)тыс. руб.816-728-203589,2-279,5-249,4

Данное предприятие является убыточным. Убыточность является признаком кризисного состояния предприятия.

2. Анализ кадрового потенциала ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг.

.1 Анализ состава, структуры и движения кадров

Во главе предприятия стоит директор Агарков Владимир Петрович. Он распоряжается всеми средствами предприятия, контролирует и направляет деятельность всех подразделений, несет ответственность за соблюдение финансовой дисциплины.

В прямом подчинении у директора находится главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер, юрисконсульт, начальник отдела кадров, инженер по технике безопасности и безопасности дорожного движения и заместитель директора по эксплуатации.

Главный инженер ответственен за воплощение в жизнь технической политики на предприятии. В его подчинении находятся старший мастер РММ (ремонтно-механическая мастерская), старший кладовщик МТС (материально-технический склад), начальник гаража.

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, улучшению организации производства, труда и заработной платы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и руководство работниками бухгалтерского отдела.

Юрисконсульт разрабатывает документы правового характера, участвует в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия, осуществляет информирование работников предприятия о действующем законодательстве и изменениях в нем.

Начальник отдела кадров определяет совместно с руководителями структурных подразделений текущую потребность в кадрах, принимает участие в разработке кадровой политики предприятия, возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Инженер по технике безопасности и безопасности дорожного движения отвечает за соблюдение правил безопасного производства; организацию, обучение и проверку знаний промышленного персонала; промышленную санитарию и т.д.

Также, директору подчиняется заместитель директора по эксплуатации. Он руководит технической службой производства, занимается разработкой мероприятий по улучшению организации перевозок. Зам. директору по эксплуатации подчиняются: инспектор по медицинскому освидетельствованию, старший контролер, диспетчерская служба во главе со старшим диспетчером, которой в свою очередь подчиняются водители. Диспетчерская служба предусматривает:

составление сменного суточного плана перевозок;

распределение ПС (подвижного состава) по обслуживаемым объектам;

составление графика работы автомобилей на линии;

контроль работы ПС на линии;

выявление и устранения причин нарушения графиков движения;

оформление путевых листов и товарно-транспортных документов.

Структура управления ИП «Агарков В.П.» представлена в Приложении А. Организационная структура данного предприятия линейная, так как во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

В соответствии с характером выполняемых функций персонал предприятия подразделяется на следующие две категории:

Рабочие - это персонал, непосредственно занятый в процессе создания материальных ценностей, осуществляющий перемещение грузов, перевозку пассажиров и т.п. Кроме того, в состав рабочих включают уборщиц, мойщиков ПС, сторожей.

Служащие - это руководители и специалисты. Руководители - это директор и работники, которые возглавляют структурные подразделения: начальники; главные специалисты (главные инженер, бухгалтер, экономист), а также заместители перечисленных руководителей.

Таблица 3

Численность и структура трудовых ресурсов ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг.

Общая численность предприятия за 2010-2012 гг. увеличилась на 16 человек или на 17%. Как видно из таблицы 3, повышение произошло за счет увеличения численности, как рабочих (8 чел.), так и служащих (8чел.).

Анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития. Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест потребности в труде соответствующего качества. Показатели движения рабочей силы ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг. представлены в таблице 4.

При анализе движения рабочей силы определяют коэффициенты общего оборота, оборота по приему, по выбытию, текучести кадров, постоянства кадров.

Таблица 4

Показатели движения рабочей силы ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг.

Показатели2010201120121. Принято на предприятие1714152. Выбыло из предприятия121720в том числе:по сокращению011на пенсию001по собственному желанию445призыв в армию102за нарушение трудовой дисциплины020перевод на другие предприятия567по окончании сроков договора найма121по другим причинам1233. Среднесписочная численность798595

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент общего оборота = кол-во принятого на работу персонала + кол-во уволившихся работников / среднесписочная численность;

Коэффициент оборота по приёму персонала = кол-во принятого на работу персонала / среднесписочная численность;

Коэффициент оборота по выбытию = кол-во уволившихся работников / среднесписочная численность;

Коэффициент текучести кадров = кол-во уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины /

среднесписочная численность;

Коэффициент постоянства кадров = кол-во работников, проработавших весь год / среднесписочная численность;

В 2010-2012 гг. на данном предприятии наблюдается повышение коэффициента оборота по выбытию, который в 2010 г. составил 15,2%, в 2011 г. - 20%, в 2012 г. - 21,05%, что объясняется увеличением числа выбывших работников, это связано с большим количеством работников, которые ушли по собственному желанию и нашли другую работу.

Таблица 5

Коэффициенты оборота рабочей силы ИП «Агарков В.П.» в 2010-2012 гг.

Коэффициенты2010 (%)2011 (%)2012 (%)Общего оборота36,736,536,9Оборота по приёму персонала21,516,415,8Оборота по выбытию15,22021,05Текучести кадров5,065,85,2Постоянства кадров94,992,993,6

г. характеризуется снижением уровня оборота по приему с 16,4% до 15,8%. Коэффициент общего оборота, который характеризует интенсивность движения рабочей силы, за два года повысился всего на 0,2%.

В период 2010 - 2012 гг. мы видим увеличение коэффициента текучести кадров в 2012 г. до 5,2%. Таким образом, наблюдается излишняя текучесть кадров, так как норма составляет 5%, это отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности предприятию. Обычно текучесть характерна для молодых сотрудников и после 3-х лет работы существенно снижается. Коэффициент постоянства, наоборот, понизился с 94,9% до 93,6%.

Значительна доля работников, уволившихся по собственному желанию - 33,3%, 23,5% и 25% в 2010, 2011 и 2012 гг. от общего количества выбывших соответственно, что повлияло на текучесть кадров. Причинами увольнений по собственному желанию могут быть самые разные: тяжелые условия труда, низкая заработная плата, перемена места жительства, болезнь и др. Предприятию необходимо тщательно проанализировать причины ухода работников, т. к. это может негативно сказаться на его деловой репутации.

Доля работников, которые попали под сокращение штата, невелика - от 0 до 6%. За нарушение трудовой дисциплины за 3 года было уволено 2 человека в 2011 г., что говорит об активной работе с кадрами, об эффективных профилактических мерах по предупреждению нарушений.

Высокий коэффициент текучести кадров (5,2%) негативно сказывается на результатах деятельности предприятия. Текучесть кадров означает, что в течение года предприятие принимает и готовит новых специалистов, которые, как правило, не сразу начинают выполнять нормы выработки. Их производительность ниже, чем у постоянных кадров в силу отсутствия или недостатка опыта. Делая выводы по проведенному анализу движения ИП «Агарков В.П.» трудовыми ресурсами в 2010-2012 гг., следует отметить, что прослеживается тенденция увеличения численности персонала.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия кадрами за 2010-2012 гг.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. В процессе анализа изучают изменение в составе рабочих по возрасту (табл. 6) и образованию (табл. 8). От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин и как результат объём производства продукции, её себестоимость, прибыль.

Таблица 6

Категории персонала20102011201220-3031-4041-5051-60Св. 6020-3031-4041-5051-60Св. 6020-3031-4041-5051-60Св. 60Рабочие201611102020130022211210Руководители142001510025000Специалисты1165201274201411520Итого:32261830333218203837173079 чел.85 чел.95 чел.Как видно из таблицы 6 среди руководителей преобладают работники в возрасте от 31 до 40 лет (4 человека - в 2010 г., 5 - в 2011 г. и 5 - в 2012 г.) - наиболее энергичная и продуктивная категория работников. Это люди уже набравшие опыт работы в своей отрасли, готовые и желающие работать и достигать высокие результаты.

Среди специалистов преобладают работники 20-30 лет (11, 12 и 14 человека в 2010, 2011 и 2012 гг.).

Таблица 7

Распределение работников ИП «Агарков В.П.» по возрасту в 2010-2012 гг.

Возраст, лет201020112012чел.уд. вес %чел.уд. вес %чел.уд. вес %20-303240,63338,83940,631-402632,93237,73738,541-501822,81821,21717,751-6033,722,333,2Св. 60000000Всего:791008510095100

Из таблицы 7 видно, что в 2010 и 2012 гг. наибольший удельный вес имели работники в возрасте от 20 до 30 лет - 40,5% и 40,6%. Непосредственно в самом процессе производства в первую очередь важны опыт и профессионализм.

Средний возраст работников предприятия 40 лет.

Доля работников пенсионного возраста (свыше 60 лет) самая низкая, равная 0%, что связано с необходимостью выхода на пенсию.

Большее внимание уделяется уровню образования работников. В этом плане ИП «Агарков В.П.» за 2010-2012 гг. наметилась тенденция повышения уровня образования работников, которая наглядно представлена в таблице 8.

Таблица 8

Распределение работников ИП «Агарков В.П.» по образованию в 2010-2012 гг.

Категории персонала201020112012высш.ср/спецсред.нез. сред.высш.ср/спецсред.нез. сред.высш.ср/спецсред.нез. сред.Рабочие62417114251401227161Руководители610061007000Специалисты2040018610201020Всего:322917138321503937181

Таблица 8.1

Динамика изменения уровня образования работников ИП «Агарков В.П.» в % за 2010-2012 гг.

Годвысшееср /спец - ноесреднеенез. среднее201040,536,821,51,2201144,737,717,60201241,138,918,91

Как видно из табл. 8.1 на предприятии за 2010-2012 гг. наблюдается увеличение доли работников с высшим образованием с 40,5% в 2010 г. до 41,1% в 2012 г. Доля работников со среднеспециальным образованием тоже увеличилась с 36,8% в 2010 до 38,9% в 2012, а количество работников со средним образованием снизилось на 2,6% за 2 года (21,5% в 2010 до 18,9% в 2012).

кадровый планирование мотивация стимулирование

3. Особенности управления персоналом в ИП «Агарков В.П.»

.1 Характеристика, основные задачи и функции отдела кадров

Отдел кадров (далее ОК) является самостоятельным структурным подразделением ИП «Агарков В.П.», подчиненным непосредственно начальнику службы управления персоналом. В своей работе ОК руководствуется трудовым законодательством Российской Федерации, приказами и распоряжениями по предприятию.

ОК возглавляет начальник отдела - Агаркова Валентина Николаевна. На ОК не допускается возложение обязанностей, не предусмотренных настоящим стандартом.

К основным должностным обязанностям начальника отдела кадров относится осуществление следующих функций:

Руководство работой отдела кадров;

Разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций и т.п.;

Проведение работы по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну;

Обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела;

Создание условий для роста и повышения квалификации персонала;

Осуществление контроля за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины;

Внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной дисциплины

Контроль за своевременным составлением отчетности

ОК имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок.

Основные задачи отдела кадров:

Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами руководителей, учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

Организует медицинский осмотр и ознакомление вновь поступающих работников с правилами внутреннего трудового распорядка, осуществляет необходимый инструктаж через существующие подразделения предприятия.

Подбирает руководящих, инженерно-технических работников и служащих на различные должности и оформляет на них необходимые документы.

Осуществляет по указанию директора и начальника службы управления персоналом замещение вакантных должностей руководителей, перемещение ИТР и служащих.

Оформляет необходимые материалы для привлечения к ответственности нарушителей трудовой дисциплины.

Организует табельный учет и обязательное медицинское страхование на предприятии.

ОК выполняет следующие функции:

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ

Учет личного состава

Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству

Контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом

Изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

Анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров

Создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

Работа по созданию резерва на выдвижение

Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников

Принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников

Ведение всей отчетности по кадровым вопросам

Рис. 1 - Структура отдела кадров ИП «Агарков В.П.»

.2 Планирование персонала

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников на данном предприятии. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

На предприятии ИП «Агарков В.П.» используется стратегическое планирование потребности в персонале, которое состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов предприятия, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития предприятия обязательна.

Этапы планирования персонала на данном предприятии выглядят следующим образом:

) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов предприятия; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период, т.е. определение необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников предприятия. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития предприятия. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста, которого на данном предприятии нет. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. На предприятии должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

В процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

• анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
• рассчитываются плановые показатели производительности труда;
• определяется нормативная трудоёмкость;
• насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
• рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
• планируется развитие кадров.

.3 Организация найма персонала

Оформление на работу производится на основании «Приказа о приеме» на работу. Поступающие на предприятие предъявляют в отдел кадров паспорт, трудовую книжку, диплом или удостоверение/справку об образовании и военный билет. Лица, поступающие на работу впервые и не имеющие трудовой книжки, предъявляют справку о своем последнем занятии. Инспектор отдела кадров на основании заявления заполняет на принимаемого «приказ о приеме» на работу /форма Т-1/ и личную карточку для отдела кадров. Инспектор отдела кадров после приема на работу и отметки о прохождении инструктажей вызывает начальника службы УП. Начальник в «приказе о приеме» дает заключение о возможности приема, указывает должность и ее шифр, на которую может быть принято лицо, оформляющееся на работу, на какой оклад и по какому разряду с указанием вида тарифной ставки и формы заработной платы.

Инспектор отдела кадров на основании «Приказа о приеме» делает отметки в личной карточке /форма Т-2/, заполняет алфавитную карточку по форме Т-4, направляет личную карточку Т-2 в отдел и перекладывают ее из раздела оформляемых в основную картотеку, а расчетный отдел бухгалтерии открывает на работника лицевой счет.

Основным документом учета личного состава является личная карточка работающего - ЛКР (форма Т-2), заполняемая на каждого работника предприятия. Учет личного состава осуществляется в картотеке ЛКР и картотеке вспомогательных алфавитных карточек, необходимых для быстрейшего отыскания в картотеке ЛКР нужных карточек.

Личная карточка работающего /по форме Т-2/ заполняется на основании приказа о приеме и соответствующих документов: паспорта, трудовой книжки, диплома или удостоверения и т.п., предъявляемых поступающим при оформлении на работу на предприятие.

Все сведения, содержащиеся в личной карточке, сгруппированы в десять основных разделов:

раздел I - общие сведения;

раздел II - сведения о воинском учете;

раздел III - прием на работу и перевод на другую работу;

раздел IV- аттестация;

раздел V - повышение квалификации;

раздел VI - профессиональная переподготовка;

раздел VII - поощрения и награды;

раздел VIII - социальные льготы

раздел IX - дополнительные требования;

раздел X - основание увольнения.

Верхнее поле на лицевой стороне личной карточки справа предназначено для особых отметок отдела кадров. Здесь для более быстрого отыскания нужных карт рекомендуется указать в виде условных обозначений некоторые сведения, не подлежащие механизированной обработке, но которые могут быть необходимы в процессе учета кадров.

Раздел I - общие сведения:

Заполнение данных по каждой строке личной карточки производится полностью, без сокращения.

Строки 1-4, 9, 11, 12 заполняются на основании паспорта работающего.

В строке 6 «Образование» пишется: «высшее», «незаконченное высшее» (указывается сколько закончено курсов), «среднее специальное», «профессионально-техническое», «среднее общее», «неполное среднее», «обязательное девятилетнее».

Последующие графы заполняются только на специалистов с высшим, средним специальным и профессионально-техническим образованием, а также окончивших школу мастеров. На основании диплома (удостоверения) об окончании высшего, среднего специального учебного заведения и т.д., в строке указывается полное наименование соответствующего учебного заведения, факультета, № диплома (удостоверения), отделения (дневное, вечернее, заочное) и дата окончания. По строке 10 указывается специальность по образованию, полученная по окончанию высшего или среднего специальных учебных заведений.

По строке 8:

а) «Общий стаж работы» - дата начала трудовой деятельности - указывается условная дата начала трудовой деятельности, определенная путем сложения даты (год, месяц, число) фактического начала работы и времени перерывов (число лет, месяцев, дней), не включаемых в трудовой стаж.

б) «Непрерывный стаж» указывается дата (год, число, месяц) начала непрерывного стажа;

По строке 7 «Основная профессия (специальность)» указывается специальность по опыту работы для инженерно-технических работников, практиков и инженерно-технических работников с высшим и средним специальным образованием, работающим не по своей специальности. По строке «Другая профессия» указывается вторая профессия, которой владеет рабочий. Если рабочий владеет более чем одной второстепенной профессией, то указывается та, по которой квалификация наивысшая.

Раздел II - сведения о воинском учете:

Данные в этот раздел вносятся на основе военного билета или приписного.

Раздел III - прием на работу и переводы на другую работу:

При оформлении приема на работу на основании приказа о приеме в данном разделе производится соответствующая запись:

графа 1 - дата приема (перевода) на предприятии;

графа 2 - структурное подразделение;

графа 3 - профессия (должность), разряд, класс (категория), квалификация;

графа 4 - оклад (тарифная ставка), надбавка к основному окладу;

графа 5 - основание приема (перевода) - № приказа о приеме;

графа 6 - подпись владельца трудовой книжки.

В дальнейшем в этом разделе на основании приказа о переводе указываются все перемещения по работе, изменения квалификации, оклада и т.д.

Раздел IV - аттестация:

Данный раздел заполняется на основании сведений, полученных в результате проведения определенного вида мероприятий, в данном случае - аттестации.

Разделы V-VI:

Данный раздел заполняется в результате обучения работника, на основании документа, выданного в образовательном учреждении.

Раздел VII - поощрения и награды:

В данном разделе указывается наименование награды и наименование, номер и дата документа, на основе которого выдана награда.

Раздел VIII - отпуск:

В данном разделе указывается вид отпуска (ежегодный, учебный, без сохранения заработной платы и т.д.), количество дней, дата начала и окончания, а также основание отпуска.

Раздел IХ - социальные льготы:

В данном разделе указывается наименование льготы и основание, на основе которого она присваивается.

Раздел Х - дополнительные сведения:

В этом разделе осуществляются служебные пометки ОК.

Раздел ХI - основание увольнения:

Данный раздел заполняется на основании приказа о прекращении трудового договора при увольнении работника с предприятия. В случае увольнения работника по собственному желанию, указывается причина увольнения, выясненная в результате собеседования с увольняющимся работником.

Перевод работника из одного подразделения в другое производится на основании «приказа о переводе» (форма Т-5). Данный приказ выписывает инспектор отдела кадров на основании заявления работающего. В приказе указываются личные данные работника (фамилия, имя, отчество), на каких условиях переведен (временно или постоянно), а также данные о прежнем месте работы и новом (отдел, участок, профессия, должность, размер тарифной ставки, оклада, надбавки к окладу), основание для перевода (заявление, докладная), вид перевода, форма и система оплаты труда и продолжительность рабочего дня. Соответствующие изменения вносят в личную карточку переводимого работника, а также производится запись в лицевом счете или карточке- справке в отделе бухгалтерии и личная карточка с изменениями передается из отдела, где он работал в отдел, где будет работать.

Порядок учета отпусков. Очередные и дополнительные, а также учебные и прочие отпуска предоставляются работникам в соответствии с трудовым законодательством и коллективным договором.

На работника, уходящего в отпуск, оформляется «Приказ о предоставлении отпуска». В нем указывается вид отпуска, количество рабочих дней по каждому виду отпуска, общее число отпускных дней, за какой период предоставляется отпуск, дата ухода в отпуск и возвращения, а затем делается соответствующая запись в имеющейся в отделе личной карточке (форма Т-2).

Оформление увольнений. Увольнение работников с предприятия производится в соответствии с действующим законодательством. Инспектор отдела кадров выписывает на увольняющегося «Приказ о прекращении трудового договора» (форма Т-8), который затем визирует начальник отдела кадров. Данный приказ содержит: личные данные увольняющегося, сведения о работе (отдел, участок, профессия, должность, размер тарифной ставки), условия труда, причину увольнения и основание для увольнения. «Приказ о прекращении трудового договора» хранится в бухгалтерии как основание для контроля произведенных расчетов.

3.4 Управление адаптацией персонала

Адаптация - это процесс ознакомления специалиста с особенностями деятельности, требованиями, коллективом, организацией, ее корпоративной культурой, ценностями и особенностями, руководством компании, подчиненными (если они есть) и изменения его поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

На предприятии ИП «Агарков В.П.» система адаптации персонала не развита, так как предприятие небольшое и состав персонала меняется редко. Обычно новички быстро адаптируются на новом месте, но наблюдается низкая эффективность труда новых сотрудников.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся - люди, проработавшие на предприятии менее двух месяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода: не сложились отношения с коллективом, низкие результативность и самооценка, несовпадение ожиданий и реальности. На данном предприятии чаще всего причиной увольнения является низкая результативность и несовпадение ожиданий и реальности.

Для успешного завершения адаптации необходимы не только усилия самого работника, но не менее важно, чтобы и предприятие уделяло этому процессу достаточно внимания. Задача сотрудника отдела кадров - помочь работнику закрепиться на новом месте.

Предприятие не уделяет процессу адаптации достаточно внимания и, вследствие этого, 90% работников увольняются уже в первые дни работы на новом месте.

3.5 Мотивация и стимулирование персонала

В управлении персоналом ИП «Агарков В.П.» применяются следующие методы:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.);

Оптимизация организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация организационных праздников для сотрудников.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ИП «Агарков В.П.», утверждаемым приказом директора.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада,

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима территорий.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

нарушение технологической дисциплины;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда;

Конкретный размер снижения премии определяется директором предприятия и зависит от тяжести проступка и его последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

совершение прогула,

появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

распитие спиртных напитков на территории предприятия,

совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором, было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

4. Подведение итогов и предложения в сфере совершенствования управления персоналом ИП «Агарков В.П.»

Каждое предприятие, которое хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должно постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности.

Залог успешной деятельности предприятия - это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования предприятия.

Рассматриваемое предприятие ИП «Агарков В.П.» активно развивается в течение последних 3 лет, постоянно увеличивая количество собственного персонала. На предприятии достаточно хорошо сформирована система оплаты труда и поощрения работников, развиты планирование персонала и организация найма персонала.

Но наблюдается много отрицательных сторон. Предприятие испытывает трудности в связи с низкой эффективностью труда новых сотрудников, так как система адаптации недостаточно развита. А также, не происходит развитие персонала - профессиональная подготовка кадров, обучение, управление карьерой сотрудников.

Из предложений, которые можно включить в совершенствование сферы управления персоналом ИП «Агарков В.П.», отметим следующие:

Ежегодно разрабатывать мероприятия, направленные на повышение профессионального уровня кадрового резерва; составлять общую программу обучения и развития;

Поддерживать эффективную рабочую среду, корпоративные ценности, культуру и организацию, которые мотивируют каждого человека на достижение максимально высоких результатов.

Создать специальное подразделение по управлению профессиональной ориентацией и адаптацией персонала. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (занимающегося профессиональной ориентацией сотрудников) и менеджера по персоналу (осуществляющего отбор, подготовку и адаптацию работников).

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

участвовать в найме и отборе персонала, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях;

Новых сотрудников знакомить с правилами и требованиями внутреннего трудового распорядка, разъяснять новым сотрудникам их профессиональные обязанности;

Постепенное усложнение заданий, выполняемых новыми работниками. Новому работнику нельзя давать трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение. Трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь связаны с недостатком информации. В то же время нельзя перегружать людей ею, ибо новички особо уязвимы в данном отношении.

Существующая система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли предприятия понимается «разделение между ними и предприятием дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли может стать формирование дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников.

Список использованных источников

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды - М.: Финансы и статистика, 2003г.- 544с.

2.Гадушаури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием - М.:ЭКМОС, 2003.

.Производственный материал ИП «Агарков В.П.», 2012.

.Савицкая Г.В. Экономический анализ - Москва: Новое знание, 2004.

.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008

6.Управление персоналом под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2002 г. - 342 с.

.Шепеленко Г.И. «Экономика, организация и планирование производства на предприятии» 5-е изд., - М.: ИКЦ «МарТ»; 2004.

Приложение А

Организационная структура ИП Агарков В.П.

Теги: Особенности управления персоналом в ИП "Агарков В.П." Отчет по практике Менеджмент

Введение……………………………………………………………………...3

I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ……………………………………………...……5

1.1. Характеристика элементов системы управления………………….…5

1.2. Системный анализ в исследовании систем управления…………......7

1.3. Методика исследования системы управления персоналом……......10

II. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »……………….……………………...……14

2.1. Комплексная характеристика ИП«ПОЛОСКИНА С. А. »………… 14

2.2. Анализ системы управления персоналом в ИП «ПОЛОСКИНА С. А.»…………………………………………………………………….…… 16

2.3. Проблематика системы управления персоналом на предприятии ИП«ПОЛОСКИНА А. В.»……… .…………………………………... …..18

3.1. Разработка плана работы с персоналом предприятия…………..…23

3.2. Предложения по совершенствованию управления персоналом……………………………………………………………...…26

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом……......…...30

Заключение…………………………………...…………………………….33

Список использованной литературы………………………………….…..35

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде. Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

Рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

Рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

Финансовый рынок;

Рынок труда;

Окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Проблемы и вопросы совершенствования системы управления персонала отражены в работах Д.Ю. Володина, А.А. Снегирева, А.Я. Кибанова,Ю.Г. Одегова, С.И. Самыгина, А.И. Селиной, Н.Н., Сивальнева, Т.Ю. Базарова.

Объектом исследования является ИП «Полоскина С. А.» - предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией.

Предмет исследования – система управления персоналом организации.

Целью исследования является изучение системы управления персоналом в ИП «Полоскина С.А.» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения основной цели необходимо решить следующие задачи :

1. обоснование выбора теоретико-методического подхода к решению проблемы системы управления и разработка методики исследования;

2. диагностика и характеристика проблем системы управления персоналом на примере объекта исследования;

Гипотезой исследования является следующее предположение: правильно построенная система управления персоналом является залогом эффективной деятельности организации в целом.

Теоретико-методическую базу исследования составляют законодательные акты, нормативно-правовые документы, данные научных экономических журналов и газет, труды зарубежных и отечественных ученых.

Методы исследования: теоретический анализ литературы, системный и сравнительный анализ системы управления (анализ документов, анализ экономических результатов деятельности предприятия и др.)

I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Характеристика элементов системы управления

Применительно к данной работе очевидно, что предметом рассмотрения должны подлежать вопросы исследования систем управления, то есть управляющих подсистем - субъектов системы организации.

Элементы системы управления можно характеризовать рядом следующих параметров и показателей:

· функции управления - специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений: состав и количество функций; распределение функций; уровень выполнения функций, уровень специализации, кооперации, децентрализации и централизации выполнения функций; количество уровней управления; уровень дублирования функций; уровень регламентирования функций; затраты на выполнение функций; длительность выполнения функций и др.;

· информация - совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации: виды, структура и объем информации; уровень информационного обеспечения; периодичность поступления информации; затраты на обработку информации; схема информационных потоков; схема документооборота и др.;

· технические средства управления - совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации кадрами управления: виды и количество технических средств, качество технических средств, стоимость и цена потребления технических средств, удельный вес прогрессивных технических средств, возрастной состав технических средств, обеспеченность техническими средствами, уровень автоматизации решения управленческих задач, уровень организации рабочих мест и др.;

· кадры управления - работники всех уровней управления: численность управленческого персонала, численность по подсистемам (функциям) управления, удельный вес менеджеров и исполнителей, профессиональный и возрастной состав, квалификационный и образовательный уровень, текучесть управленческих кадров, заработная плата кадров управления, уровень трудовой дисциплины, условия труда, оперативность принятия решений, соответствие занимаемым должностям, уровень обеспеченности кадрами и др.;

· технология управления - совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов: состав и структура управленческих процессов, процедур и операций; длительность управленческого цикла; удельный вес управленческих операций рутинного и творческого характера; повторяемость и длительность процессов, процедур и операций; уровень типовых технологических процессов управления; уровень регламентации процессов управления; ритмичность выполнения процессов управления; качество выполнения процессов управления; затраты на выполнение процессов, процедур и операций управления и др.;

· методы организации управления - совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации: удельные веса организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления; обеспеченность нормативными, методическими и другими документами; уровень учета и контроля исполнения решений; уровень качества используемых методов управления; уровень мотивации труда; уровень творческой активности членов трудового коллектива; уровень организации делопроизводства и др.;

· ОСУ - совокупность специализированных органов (подразделений - отделов, бюро, групп и т.п.) управления, взаимодействующих и взаимосвязанных между собой для достижения целей и задач организации: состав и количество управленческих подразделений на иерархических уровнях управления; состав и соотношение целевого, линейного, функционального и обеспечивающего управления; тип существующей структуры управления; соответствие коэффициента управляемости норме управляемости; уровень качества ОСУ; затраты на управление по подразделениям и др.;

· решения - акты, результат, конечный продукт управленческой деятельности, направленные на достижение целей и задач организации: состав, структура и качество решений; своевременность решений; уровень исполнения решений; уровень регламентации решений; повторяемость решений; количество принимаемых решений; оперативность решений; затраты на принятие решения и др.

От выбора для исследования состава элементов системы управления, их параметров и показателей во многом зависят его конечные результаты.

1.2. Системный анализ в исследовании систем управления

Системный анализ - это комплекс исследований. направленных на выявление общих тенденций и факто­ров развития организации и выработку мероприятий по совершенствованию системы управления и всей произ­водственно-хозяйственной деятельности организации.

Системный анализ позволяет выявить целесообраз­ность создания либо совершенствования организации, определить, к какому классу сложности она относится, выявить наиболее эффективные методы научной органи­зации труда, которые применялись ранее.

Системный анализ деятельности предприятия либо организации проводится на ранних стадиях работ по созданию конкретной системы управления. Это обуслов­лено следующими причинами:

Продолжительностью и трудоемкостью работ, свя­занных с пред проектным обследованием;

Подбором материалов для проведения исследо­вания;

Выбор метода исследования;

Обоснованием экономической, технической и ор­ганизационной целесообразности;

Разработкой компьютерных программ.

Конечной целью системного анализаявляется разра­ботка и внедрение выбранной эталонной модели систе­мы управления.

В соответствии с главной целью необходимо выпол­нить следующие исследования системного характера:

1) выявить общие тенденции развития данного пред­приятия и его место и роль в современной рыночной экономике;

2) установить особенности функционирования пред­приятия и его отдельных подразделений;

3) выявить условия, обеспечивающие достижение по­ставленных целей;

4) определить условия, препятствующие достижению целей;

5) осуществить сбор необходимых данных для прове­дения анализа и разработки мероприятий по совершен­ствованию действующей системы управления;

6) использовать передовой опыт других предприятий;

7) изучить необходимые сведения для адаптации вы­бранной (синтезированной) эталонной модели к услови­ям рассматриваемого предприятия.

В процессе системного анализа находятся следующие характеристики:

1) роль и место данного предприятия в отрасли;

2) состояние производственно-хозяйственной деятель­ности предприятия;

3) производственная структура предприятия;

4) система управления и ее организационная структура;

5) особенности взаимодействия предприятия с по­ставщиками, потребителями и вышестоящими ор­ганизациями;

6) инновационные потребности (возможные связи данного предприятия с научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями);

7) формы и методы стимулирования и оплаты труда сотрудников

Таким образом, системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной систе­мы управления (предприятия или компании) и поиска критерия эффективности, который должен быть выра­жен в виде конкретного показателя. Как правило, большинство организаций являются многоцелевыми. Множество целей вытекает из особенностей развития предприятия (компании) и его фактического состоя­ния в рассматриваемый период времени, а также со­стояния окружающей среды (геополитические, эконо­мические, социальные факторы).

Четко и грамотно сформулированные цели развития предприятия (компании) являются основой для систем­ного анализа и разработки программы исследований.

Программа системного анализа в свою очередь вклю­чает перечень вопросов, подлежащих исследованию и их приоритетность. Например, программа системного ана­лиза может включать следующие разделы:

Анализ предприятия в целом;

Анализ типа производства и его технико-экономи­ческая характеристика;

Анализ подразделений предприятия, выпускающих продукцию (услуги) - основные подразделения;

Анализ вспомогательных и обслуживающих подраз­делений;

Анализ системы управления предприятием;

Анализ форм связей документов, действующих на предприятии, маршруты их движения и технология обработки.

Каждый раздел программы представляет собой са­мостоятельное исследование и начинается с постанов­ки целей и задач анализа. Этот этап работы является наиболее важным, так как от него зависит весь ход проведения исследований, выбор приоритетных задач и в конечном итоге реформирование конкретной сис­темы управления.

Как отмечалось выше, первостепенной задачей сис­темного анализа является определение глобальной цели развития организации и целей функционирования. Имея конкретные, четко сформулированные цели, можно вы­явить и проанализировать факторы, способствующие либо препятствующие скорейшему достижению этих целей.

Таким образом:

1. Объектом исследования и проектирования систем управления выступают социальные системы, представляющие собой сложные системные объекты.

2. Исследование и проектирование систем управления осуществляется на основе научной методологии, с применением соответствующих методологических подходов, комплекса методов и конкретных методик.

3. Цель исследования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов построения системы управления и организации ее функционирования и развития.

4. Результат исследования систем управления представляет собой практические рекомендации по изменению тех или иных сторон се функционирования, повышению качества управленческой деятельности менеджера и всего персонала управления.

5. Системный анализ выступает базовым подходом и методом в исследовании и проектировании систем управления.

6. Современными формами организации и проведения исследования систем управления являются экспертная и консультационнаядеятельность.

1.3. Методика исследования системы управления персоналом

Любое исследование осуществляется в несколько этапов.На первом этапе необходимо выявить потребности в исследовании, проанализировать проблемы, стоящие перед конкретной системой управления, выбрать из них главную, определяющую важность и первостепенность проведения исследования. Для этого проблема должна быть четко сформулирована.

Под проблемой понимается несоответствие фактиче­ского состояния управляемого объекта (например, произ­водства продукции) желаемому или заданному (заплани­рованному).Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в определенный момент времени или прогнозируется на будущее, и возникают чаще всего проблемы в органи­зациях. Но их источником может быть и изменение са­мих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах изделия руково­дство предприятия принимает решение о снятии его с производства и переключении на другой вид продук­ции, это может радикально изменить целевые установ­ки всех подразделений, связанных с данными видами продукции. Менеджеры должны заново составить пла­ны, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Совершенно очевидно, что введение изменений, тре­бующих для реализации ресурсов и времени, должно быть обосновано анализом факторов, оказывающих воз­действие на состояние и положение организации.Анализ ситуационных факторов позволяет рассмот­реть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и изменениями во внутренней и внешней среде и начать поиск решения.

Таким образом, определить проблему - значит уста­новить границы системы, в пределах которой она рас­сматривается, уровень, на котором она должна решаться.Субъект, анализирующий ситуацию, определяет пробле­му в границах управляемой им системы. Однако важным для него является и представление, как система прояв­ляет себя в системах и смежных системах и, главное, ка­кое значение она имеет для суперсистемы, в которую данная (управляемая) система входит как элемент. Это обеспечивает увязку принимаемого решения с общими задачами и решениями вышестоящего звена управления, организацию интегрированного процесса решения дан­ной проблемы.

При определении проблемы возникает чисто логиче­ская трудность выделения причин и следствий. Перед менеджером в той или иной конкретной ситуации может возникнуть несколько проблем. Очень важно установить их иерархию, т.е. определить, какая из них главная, а какие - подчиненные или производные от нее. Опреде­ление главной проблемы позволит правильно сформули­ровать цель решения задачи.

Определение цели связано с ограничением направле­ний и средств ее достижения. Эти ограничения играют определяющую роль в выборе вариантов решения. По отношению к определенной системе ограничения можно разделить на общие и частные. Общие ограничения, на­кладываемые на функционирование данной системы представляют собой объективные условия внешней среды или являются целями и понуждающими связями некоторой большой системы, для которой рассматриваемая система служит элементом (подсистемой). Иногда огра­ничения для данной системы являются проявлением не решенных проблем в более общих системах.

Итак, на первом этапе проведения исследований ана­лизируются проблемы и совокупность всех факторов, которые необходимо выявить и учитывать при реше­нии проблем.

На третьем этапе необходимо выбрать методологию проведения исследования, под которой понимаем сово­купность целей, методов, приемов управления при про­ведении исследования, а также подход менеджеров к принятию решений и учет традиций организации.

На четвертом этапепроводится анализ ресурсов, необходимых для проведения исследования. К таким ресурсам относятся материальные, трудовые, финансо­вые ресурсы, оборудование, информация. Анализ ресур­сов необходим для успешного проведения исследования и достижения его результатов.Пятый этап предполагает выбор методов проведения исследования с учетом имеющихся ресурсов и целей ис­следования.

Шестой этап заключается в организации проведения исследований. Здесь необходимо определить порядок про­ведения исследований, распределить полномочия и ответ­ственность и отразить это в регламентирующих докумен­тах, например в должностных инструкциях. Здесь же не­обходимо уточнить или определить технологию подготов­ки и утверждения управленческих решений при проведе­нии исследований.

На седьмом (завершающем) этапе следует зафикси­ровать и проанализировать полученные результаты. Такими результатами могут быть отдельные рекомен­дации, новая модель системы управления, улучшенные нормы управляемости, более совершенные методики, способствующие оперативному и успешному разреше­нию проблемы. На этом этапе необходимо предвари­тельно подсчитать эффективность исследований, т.е. соразмерить затраты на проведение исследований и полученные результаты.

Иногда процесс исследования конкретного объекта производится в соответствии с выбранной (рекомендуе­мой) моделью системы управления, часто называемой эталоном. Этапы проведения исследования в соответст­вии с эталонной моделью представлены на рис. 1

II ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП «ПОЛОСКИНА С. А.»

2.1 Характеристика ИП Полоскина С. А.

Индивидуальный предприниматель Полоскина Светлана Александровна - предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией. В собственности ИП Полоскина С.А. - павильон, в котором находится продуктовый магазин, также арендуется склад на территории крупной торговой базы. Предприятие создано в 1996 году и постоянно расширяет круг клиентов. Предприятие осуществляет поставку алкогольной продукции в пункты розничной торговли.

ИП Полоскина С.А. получает только лицензированную продукцию с заводов-изготовителей, с большинством которых договоры заключены уже на протяжении 7 - 10 лет. Основной ассортимент ИП Полоскина С.А. - крепкий алкоголь (водка, коньяк, горькие и сладкие настойки) отечественных производителей.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

Быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

Точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

Определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

Находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности комбината являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы. Документооборот на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.) Документация оформляется менеджерским составом (оформление сделок) и операторами (платежные документы), заверяется печатью. Процесс оформления документации контролируется бухгалтерией. Организация работы с документами - это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

Другой вид деятельности - розничный продуктовый магазин в спальном районе города. Ассортимент магазина - 700 наименований продукции. Магазин функционирует с 1994 года, за этот период, дважды проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей.

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание.

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение 1). Общая численность сотрудников предприятия на данный момент - 44 человека. Из них администрация - 8 человек, специалисты (ИТР) - 12 человек, рабочие - 24 человека.

2.2 Анализ существующей структуры управления

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);

2. Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);

3. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);

4. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);

5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1) очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе - частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2) нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);

3) перегрузка информацией;

4) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по подбору персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.

Первая беседа - консультация, просмотр трудовой книжки проходит с офис-менеджером; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме. При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией (пример - приложение 3).

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается в администрации. На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда). Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями.

2.3 Проблематика системы управления персоналом на предприятии ИП «Полоскина С. А.»

Функция делопроизводителя в ИП Полоскина С.А. возложена на офис-менеджера. Ведутся дела:

Приказы по личному составу;

Личные дела на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу (приложение 1). Стандартный трудовой договор с работником ИП Полоскина С.А. - приложение 2.

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

По причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе - по личной инициативе руководителя участка - старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

· Социальная незащищенность персонала.

· Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля.

· Необъективность подбора персонала вследствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

· Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (см. приложение № 3), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

· половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

· их мотивационно-психологические установки;

· политику вознаграждения за труд;

· возможность карьерного роста для работников организации;

· долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса 20 работников показали, что:

· 81% работников организации – женщины;

· работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;

· 80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

· образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. Руководство ИП«Полоскина С. А.» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

3.1 Разработка плана работы с персоналом предприятия

В условиях роста ИП «Полоскина С.А.» одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной команды стало на сегодняшний день одной из ключевых задач руководителя ИП «Полоскина С.А.»

И здесь генеральному директору ИП «Полоскина С.А.» пришлось столкнуться с целым рядом проблем:

Дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач;

Сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

Сложность "встраивания" в организацию новых функциональных работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты "старых" и "новых" работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений);

Наиболее эффективным образом распределить полномочия и ответственность, не потеряв при этой контроль,

Наладить эффективную работу, обеспечивая таким образом успешный рост компании в долгосрочной перспективе.

В работе по построению эффективной команды я буду опираться на следующие принципы:

1. В эффективной команде все ее члены разделяют общие основополагающие ценности.

2. В эффективной команде распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным характеристикам ее членов.

3. Эффективная команда построена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в долгосрочном периоде.

4. Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды.

В эффективной команде оптимально выстроено взаимодействие между первым лицом (лидером) и членами команды. Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

2. Можно ли провести сокращение персонала;

3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

1) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

2) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

3) Текучесть кадров;

4) Потери времени (простои, болезнь);

5) Продолжительность рабочего дня;

6) Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Рассмотрим план работы с персоналом на 2010 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

План работы с персоналом по ИП Полоскина С.А.

№ п/п	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
1	Определить потребность в персонале	Январь 2010 г.	Администрация
2	Составить, утвердить список резерва на замещение должностей	I кв. 2010 г	Администрация
3	Провести технический инструктаж рабочего персонала	II - III кв. 2009 г.	Руководители подразделений
4	Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности	I - IV кв. 2010 г.	Служба безопасности, ответственный по технике безопасности
5	Обеспечение рабочего персонала спецодеждой	В течение года	Старший менеджер, руководители подразделений
6	Пересмотреть должностные инструкции	I квартал	Администрация, руководители подразделений
7	Провести аттестация ИТР	II - III кв. 2010	Администрация
8	Связаться с учреждениями повышения квалификации, подготовить программу семинаров и тренингов для персонала предприятия	В течение года	Администрация
9	Подготовить и провести «День работника торговли» с выездом на природу	Июль 2010 г.	Администрация

Как видно из плана основной груз ответственности за проведения кадровой политики предприятия ложится на администрацию. Именно от слаженности действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать предприятие. Неформальное коллективное мероприятие - День работника торговли позволит, во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью единой команды - коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в организации.

3.2 Предложения по совершенствованию управления персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального помощника или заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

Система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

Лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

Не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников. Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

Непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

Заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

Отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

Соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

Принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;

Не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

Плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом;

Никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

В фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада. Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе – верный путь к разорению. Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы. Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по усовершенствованию системы управления персоналом

Для того, чтобы ускорить процессы принятия решений и для повышения эффективности деятельности команды был назначен один из менеджеров по продажам заместителем директора по продажам. Директор доверяет ему, и повода усомниться в его компетентности не было. Это человек гибкий и уверенный в себе, так же у него должна быть уверенность и в своих сотрудниках. Влияние в команде должно быть основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. Почему именно менеджер по продажам стал заместителем директора? Этот человек действительно умеет идти к поставленной дели, в его подчинении уже работает ряд сотрудников, он отлично умеет общаться с людьми и добиваться от них исполнения поставленных задач, хорошо знает специфику деятельности ИП «Полоскина С. А.», т. к. работает там с самого основания фирмы. Очень хорошо, что такой человек есть в организации и не нужно приглашать нового специалиста «извне», т. к. межличностные отношения уже сложены, снимается проблема адаптации и прочие сопутствующие проблемы, когда в штат принимается новый человек. К тому же новый заместитель директора уже пользуется авторитетом в кругу сотрудников. На мой взгляд, этот человек наиболее подходящая кандидатура.

Для более слаженной работы команды были составлены должностные инструкции. Эффективность труда каждого работника во многом зависит от того, насколько четко определены его должностные обязанности, права, ответственность, служебные взаимоотношения. Все эти сведения отражаются в соответствую­щем документе - должностной инструкции.

Должностные инструкции - необхо­димое и действенное средство управления. Наличие должностных ин­струкций позволяет исключить дублирование при выполнении определенных видов работ и дать объективную оценку дея­тельности работника.

Разрабатывая должностные инст­рукции, были соблюдены единый под­ход к их построению, формулировке содержания разделов, последова­тельности изложения текста. Инст­рукции содержат перечень всех обязанностей и полномочий ра­ботника в кратких и четких фор­мулировках с однозначным толкова­нием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нор­мативный документ должностная ин­струкция определяет организа­ционно-правовое положение работ­ника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает заместитель директора ИП «Полоскина С.А.» он же и подписывает.

Струк­тура текста этого документа включает следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3.Должностные обязанности.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

Я считаю, что следует разделить отдел сбыта и доставки следующим образом: одна часть отдела должна заниматься привлечением новых клиентов, а другая работать с уже имеющимися.

Итак, новую организационную структуру можно увидеть на приложение 4. Серым цветом выделены члены, организованные в команду. Начальник отдела сбыта и снабжения будет контролировать процесс доставки товара и работать целенаправленно на привлечение новых клиентов, Заместитель директора по сбыту займётся непосредственно имеющейся клиентской базой. Считаю такой вариант наиболее рациональным, т. к. сотрудники из фирмы не уходят, у многих из них появляется материальная заинтересованность, чем им так не хватало (см. результаты опроса посредством анкеты), а так же налицо карьерный рост.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Для предприятия разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; улучшаются условия работы.

На предприятии очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с предприятия. Каждый руководитель подразделения, специалист знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном режиме». Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ИП «Полоскина С.А.» в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

Список использованной литературы:

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИД, 2005. – 166 с.

2. Гражданский кодекс РФ: текст с изменениями и дополнениями на 10 февраля 2010 года. – М.: Эксмо, 2010. – 512 с. – (Законы и кодексы).

3. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. -- М.: Экономика, 2008. – 254с.

4. Гусев, В. И. Исследование систем управления: Конспект лекций/ Сост. В. И. Гусев – М.: МИЭМП, 2007. – 124 с.

5. Егоров, И.В. Управление товарными системами: учебн. пособие. - М.: Маркетинг, 2007. - 644 с.

6. Игнатьева, А. В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 157 с.

7. Лафта, Дж. К. Теория организации [текст]: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. - 416 с.

8. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии - М., 2007. – 294 с.

9. Мишин, В.М. Исследование систем управления [текст]: учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 431 с.

10. Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 176 с.

11. Рогожин, С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления [текст]: учебник / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: Экзамен, 2008. - 288 с.

12. Ромашев, О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. М.: Экзамен, 2008. – 109 с.

13. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика [текст] : учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.

14. Смолкин, A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 309с.

15. Теоретические основы системного анализа [текст] / Под ред. В.И. Новосельцева. - М.: Майор, 2006. - 592 с.

Теория систем и системный анализ в управлении организациями [текст]: учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой, А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 848 с