Подходы к выбору адаптационных инструментов

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

задачи на испытательный срок;

мероприятия по адаптации;

перечень мероприятий к исполнению;

контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.

Мероприятия по адаптации

Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.

Перечень мероприятий к исполнению

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.

Контроль выполнения

В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

Welcome! Тренинг.

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.

2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:

* в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;

* в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.

Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Блок 1. Сведения о компании - призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;

развитие карьеры - базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;

политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;

условия работы - порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;

условия быта - где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);

отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

*посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;

*посещение музея компании;

проход по Аллее славы. Аллея славы -- условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах;

просмотр фильма о компании.

Ответы на вопросы

1. Кто проводит Welcome! Тренинг?

Начинать Welcome! Тренинг рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. Основная часть курса Welcome! Тренинга, следующая за вводным словом, как правило, проводится специалистом службы персонала: тренинг-менеджером либо менеджером по подбору и адаптации персонала.

Часть, посвященная описанию выпускаемого продукта/оказываемых услуг, чаще всего готовится специалистами соответствующего профиля, например технологами или маркетологами.

В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела может выступить работник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании, что позволит завоевать большее доверие новичков и в то же время будет дополнительной мотивацией для самого работника.

Для рассказа о социальной политике и защите интересов сотрудников можно пригласить представителя профсоюза.

Кроме передачи знаний из первых рук такая форма позволяет дополнительно мотивировать работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.

2. Кто разрабатывает Welcome! Тренинг?

К разработке Welcome! Тренинга важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать в себя ряд составляющих.

Уточнение преследуемых целей и ожидаемых результатов.

Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно.

Подготовку содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе требуется выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.

Оценка Welcome! Тренинга. Так как Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, процесс оценки может включать всего два шага: 1) оценку реакции участников: сбор обратной связи о том, понравилась ли новичкам форма проведения программы, все ли было понятно и т. д.; 2) проверку знаний с использованием тестов о продукте/услугах в случае, если в этом есть необходимость.

Корпоративная брошюра Книга сотрудника.

Корпоративная брошюра Книга сотрудник (приложение 2) (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной.

Цель Книги сотрудника

Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Определяется прежде всего целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить Памятку нового сотрудника (приложение 3), включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично.

В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя(приложение 4), целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование.

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка (другие названия: Папка нового сотрудника, или Путеводитель по компании) обычно включает в себя:

должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;

Адаптационный лист;

Книгу сотрудника;

корпоративные памятки, положения;

последний выпуск корпоративного издания;

маркетинговые материалы;

корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);

телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день нового сотрудника

Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника, положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;

Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;

знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

интранет-страницу «Наши новички»;

информационный стенд;

корпоративный бюллетень или газету;

личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

образование и опыт работы;

успехи и достижения в предыдущих проектах;

семейное положение, хобби и т. д.;

взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.

2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать.

3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:

имя и фамилия, должность;

основные задачи того и другого;

вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации. Виды адаптации

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.

В данную группу входит обучение:

правилам работы с клиентами;

правилам работы с корпоративной базой данных;

составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

2. Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

3. Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

С целью быстрой адаптации нового тренинг-менеджера, который будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга и т. д. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.

Перечисленные выше формы обучения - минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Предложение о работе

Предложение о работе (Job Offer) (приложение 5) по сути является первым инструментом будущей адаптации, и необходимо отнестись к нему со всей серьезностью.

Как правило, официальное предложение работы - документ на полторы-две страницы, который включает в себя в концентрированной форме условия будущего трудового договора, в том числе следующую информацию:

предлагаемую должность;

место должности в структуре компании, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять в прямом и функциональном подчинении;

перечень функциональных обязанностей;

место работы;

объем командировок;

наличие испытательного срока;

размер оплаты труда и структуру дохода;

ключевые показатели эффективности деятельности;

условия компенсации понесенных расходов: оплату мобильной связи, расходов на использование автомобиля;

предоставление других льгот -- медицинское страхование;

дату ожидаемого выхода на работу или дату получения согласия кандидата;

перечень документов, которые необходимы для оформления на работу.

Подготовка такого подробного предложения облегчит в будущем работу сотрудников службы персонала: инспектору по кадрам не придется гадать, чем же должен заниматься сотрудник, и скачивать его должностную инструкцию из Интернета.

Принятое соискателем предложение о работе позволяет работодателю прекратить поиск, а кандидату - начать процедуру увольнения в своей компании.

К слову, в Европе Job Offer заменяет трудовой договор при найме на работу, и поэтому его статус там более весомый, у нас же подписанное предложение о работе является аналогом соглашения о намерении заключить трудовой договор.

Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что Job Offer всего лишь содержит описание будущей работы и компенсации за нее.

Директора по развитию RC Studio.

Только то, что работает.

Цель программы: изучение практических инструментов адаптации персонала.

Актуальность:

Адаптация важна. И дело даже не в том, что мы из гуманистических соображений помогаем новому сотруднику плавно и с комфортом влиться в наш коллектив, культуру, атмосферу. Хотя и это тоже важно. Правильно адаптируя новичков, мы заботимся о прибыли компании и снижении сроков возврата инвестиций. Да, это весьма прагматичная задача.

Быстро, качественно и умело адаптировать новых сотрудников выгодно всем сторонам. Основная проблема заключается в том, что наш отечественный бизнес традиционно мало внимания уделяет решению этого вопроса. У нас принято считать, что адаптация – это очень дорого, она отнимает много ценного времени и сил. И вообще: «Есть дела поважнее!».

Польза

По итогам участия в мастер-классе участники смогут составить предметное представление об адаптации, как о бизнес-процессе, разработать проект адаптационного лист для конкретной позиции в своей компании, подобрать подходящие инструменты адаптации новых сотрудников.

Программа:

• Введение в адаптацию
• Цели, задачи, конкретная польза
• Кто ответственен? Распределение ролей в компании
• Виды адаптации
• Адаптационный лист сотрудника
• Инструменты адаптации (welcome тренинг, книга новичка, экскурсии, торжественные мероприятия, подарки и другие)
• Практикум. Построение адаптационного листа.

Аудитория: сотрудники отдела персонала, специалисты по адаптации, руководители, заинтересованные в максимально быстрой отдаче от новых сотрудников.

Место проведения: БЦ Фарватер, ул. Введенского канала, д. 7, офис 403.
Стоимость участия: 5 000 рублей.

Ведущий программы: , директор по развитию RCStudio. Опыт работы более 10-ти лет на руководящих должностях в сфере управления персоналом в крупных компаниях с развитой филиальной сетью в России.

Для регистрации в качестве участника тренинга отправьте сообщение на адрес: . В письме укажите, пожалуйста, следующие данные: ФИО, компания, должность и координаты для связи.

Телефон для связи +7 952 289 31 50 , +7 952 289 31 49

За 1 день до начала мастер-класса мы пришлем на Ваш адрес памятку участника с подробным описанием всех организационных вопросов.

Будем рады встрече!

Из этой статьи вы узнаете:

• Как работают методы адаптации персонала
• Каковы основные методы адаптации персонала
• Какие стадии, методы и формы адаптации персонала можно выделить
• Как выбрать подходящий метод адаптации сотрудников

Методы адаптации персонала – обязательный управленческий инструмент для любой компании. Адаптация необходима каждому вновь нанятому сотруднику в начале работы в организации. Давайте поподробнее остановимся на современных методах адаптации персонала.

Как работают все методы адаптации персонала

Адаптацией персонала называется процесс, направленный на включение новых сотрудников в существующий коллектив. Она включает в себя ознакомление с внутрикорпоративными нормами и правилами, принятыми в компании методами и технологиями работы, формирование неформальных связей с остальными специалистами предприятия.

Адаптация персонала в организации, какими бы методами она ни осуществлялась, всегда ограничена во времени, и именно время, затрачиваемое на интеграцию сотрудника в коллектив, выступает в качестве меры успешности адаптации. Для того чтобы вписаться в сложившуюся команду, человеку необходим наработанный навык отыскивать свое место в социальном и психологическом пространстве группы, чтобы стать ее частью и эффективно выполнять свои должностные обязанности.
Затянувшаяся фаза адаптации даже высококлассного специалиста может сделать изгоем в компании. Напряженные отношения с коллегами или полное отсутствие контакта, сложности с включением в трудовую деятельность приводят к тому, что человека не признают, игнорируют, меньше поощряют и ниже оплачивают его труд.

Адаптация персонала нужна для органичного вхождения нового служащего в коллектив и погружения его в рабочий процесс, передачи ему необходимой информации.
Она имеет следующие цели и задачи:

• сократить текучку кадров;
• как можно скорее передать дела новичкам, включить их в рабочий контекст;
• замотивировать людей на качественный производительный труд;
• укрепить командный дух среди персонала.

Организацией системы адаптации, отбором методов занимаются HR-отдел и руководители подразделений, куда нанимают работников.


HR-отдел (или же конкретный специалист по кадрам, ответственный за адаптацию персонала) выполняет следующие задачи:

• проводит семинары, тренинги, курсы, посвященные методам адаптации;
• организует собеседования недавно принятых кадров с их старшими кураторами или начальниками;
• проводит интенсивные курсы по адаптации персонала для руководителей отделов, вступающих в должность;
• организует специальные мероприятия по подготовке кураторов;
• разрабатывает стратегию постепенного усложнения задач, которые ставятся перед новыми сотрудниками;
• выполняет мелкие социальные поручения, необходимые для налаживания контакта между коллективом и новым работником;
• применяет ролевые игры, тематические кейсы для сплочения персонала.

В любой организации должна существовать собственная программа адаптации новых работников. В ней обязательно будут присутствовать такие этапы, как:

1. Подготовительный.

Новичка представляют остальному персоналу предприятия, организуют ему рабочее место, назначают куратора, оформляют все документы по приему на работу. На этом этапе адаптации нового специалиста могут также знакомить со структурой, целями, продукцией и миссией компании, рассказывать о ее истории, обозначать актуальные задачи, трудовой регламент и нормы корпоративной культуры.

1. Обучение.

Новичку дают теоретическую подготовку, необходимую для работы, знакомят с его должностными обязанностями, требованиями.

1. Практические задания.

Нового сотрудника включают в текущий трудовой процесс как наблюдателя, а чуть позже – как самостоятельного участника.

1. Итоги испытательного периода.

Дается оценка деятельности нового работника в течение испытательного срока: его способности, преимущества и недостатки, качество труда. Необходимо принять решение о том, станет ли этот человек полноправным сотрудником фирмы или вынужден будет искать другое место.

Основные методы адаптации персонала

Период адаптации персонала необходим потому, что имеющиеся у нового сотрудника знания, навыки и привычные методы работы всегда отличаются от тех, что приняты в организации, и ему требуются обучение, усвоение некоторого объема информации и вхождение в контекст работы. Возможно, ему понадобится набраться профессионального опыта. Для ускорения процесса адаптации персонала в организации разработаны специальные управленческие методы.


Методом называется совокупность средств, позволяющих достичь поставленной цели в течение определенного промежутка времени. Что касается адаптации персонала в компании, то здесь нет единого универсального варианта – существует только набор мер и технологий обучения и адаптации, доступных руководителям подразделений и кадровым менеджерам.
Успешная адаптация нужна новичку не меньше, чем самой фирме. Поэтому предпринимаемые действия и шаги должны быть комплексными и нацеленными на скорейшее включение нового работника в трудовой процесс. Исходя из этого выбирают методы адаптации персонала.

Успех в адаптации сотрудника определяется следующими признаками:

• работник справляется со всеми обязанностями и задачами;
• ориентируется в организационной структуре компании, знает своих коллег и начальников по именам, установил хорошие отношения с коллективом;
• доказал свою способность решать нестандартные задачи и брать на себя ответственность за результаты своей деятельности;
• правильно использует офисную технику, понимает принципы ее работы;
• знает, какая система поощрений и наказаний принята в фирме;
• следует корпоративным нормам поведения и этикету общения;
• вписался в неформальную группу (объединение по интересам, дружескую компанию, группу единомышленников).

Удачно адаптировавшийся специалист овладевает правильными шаблонами поведения, касающимися непосредственно работы, делового общения и межличностных контактов.
Опытный кадровый менеджер принимает активное участие в адаптации новых сотрудников, помогая им влиться в коллектив. Если адаптация не удастся, ему придется искать других кандидатов, чтобы закрыть вакансию, поэтому он в первую очередь заинтересован в том, чтобы новичок прижился в компании, координирует все этапы адаптации и отвечает на все возникающие вопросы.
В ходе адаптации персонала у HR-менеджера есть масса возможностей и методов влияния на новых работников: он дает им советы, подсказывает варианты действий (даже в том, что касается мест, где лучше пообедать), объясняет, как следует себя вести и что надевать. Кроме того, он общается с прямым начальником сотрудника и обсуждает все возникающие трудности.

Метод неформализованного сопровождения

Метод неформализованного сопровождения недавно нанятого персонала увеличивает результативность его адаптации, если действовать продуманно и целенаправленно. Новичка предстоит ознакомить не только с особенностями работы, но и со спецификой взаимоотношений в команде, а также представить остальным сотрудникам.
Этот метод потребует больших временных затрат. Поэтому кадровый менеджер должен заранее выделять нужное количество времени, планируя свою работу в той части, которая касается адаптации нового персонала. Результаты этого процесса должны быть учтены в системе стимулирования сотрудников.

Метод проведения мероприятий

HR-менеджеры могут использовать корпоративное мероприятие для того, чтобы познакомить нового работника с трудовым коллективом и организовать ему легкий старт в отношениях с будущими коллегами. Например, можно устроить неформальное чаепитие вскоре после того, как был нанят новый человек.


Или, к примеру, можно воспользоваться коллективным походом в кафе или поздравлением именинников, чтобы представить людям их нового коллегу. В крупных организациях оптимально проводить мероприятия внутри каждого конкретного отдела, а не собирать весь штат фирмы. Руководители подразделений должны уметь вести такие собрания. В частности, новичок на этапе адаптации нуждается в инструктаже перед корпоративом – ему нужно объяснить:

• что надеть;
• можно ли демонстрировать свое чувство юмора;
• какие темы для бесед уместны;
• о чём нужно сказать в тосте, вступительной речи и т. п.

В некоторых компаниях принято проводить самопрезентацию. В этом случае новым работникам должны помочь составить и отрепетировать текст и посоветовать, с кем познакомиться в ходе корпоратива.
Такие мероприятия обычно организуют руководители департаментов либо HR-менеджеры. Однако, если традиция собраний в необычной обстановке не прижилась в фирме, не стоит использовать их как метод адаптации персонала. В этом случае для корпоратива нужен весомый повод. Лучше ориентироваться на общепринятые праздники и события (окончание рабочей недели, дни рождения сотрудников) и представлять нового члена коллектива на одном из таких собраний. Но познакомить новичка с остальным персоналом необходимо в любом случае, и это должно быть продумано при планировании мероприятия (иначе работник получит только стресс).

Метод «корпоративный PR»

Данный метод, помогающий в адаптации персонала, заключается в издании справочника по основным нормам поведения в компании. Они будут зависеть от сферы деятельности и предпочитаемого стиля работы предприятия и обычно содержат сведения о дресс-коде, распорядке дня и перерывах, организации рабочего места и т. п. Например, в буклет могут входить примеры оборудования рабочего места (правильные и неправильные) в виде фотографий. Такой справочник может издаваться отдельно или быть частью корпоративного кодекса.

Командный тренинг

Потребность в применении этого метода адаптации персонала возникает довольно редко. Обычно он необходим, когда в уже устоявшийся коллектив приходит квалифицированный руководитель или специалист и ему не удается найти общий язык с коллегами. Тренинг помогает ему разобраться в сложившихся взаимоотношениях.
Мероприятие начинается с инструктажа по правилам поведения, после чего все участники получают возможность озвучить собственное мнение, претензии к новичку, рассказать о возникших проблемах. Итогом тренинга должно стать улучшение отношений в коллективе, налаживание навыков общения и воспитание уважения к чужому мнению.
Подобные мероприятия в качестве метода адаптации персонала могут проводиться только профессиональными тренерами. Тренинг может иметь форму анализа конкретных кейсов (кейс-метода) или деловой игры.

Методы организационной адаптации

Человеку, который вступает в должность, нужно знать, какие требования к персоналу предъявляются в компании. Знание норм и требований вкупе с развитыми коммуникационными навыками помогут найти выход из практически любой сложной ситуации на работе. К примеру, при поездке в командировку сотрудник должен понимать, к кому обратиться за деньгами, какие документы взять с собой и т. д. Если он установил контакт с остальным персоналом, то все эти вопросы не станут для него проблемой.

Инструктаж в подразделениях

Данный метод адаптации персонала сводится к информированию недавно нанятых сотрудников о том, какие требования и правила существуют в каждом подразделении. Эти функциональные требования обязательны к соблюдению, поэтому их необходимо четко и ясно сформулировать и записать, чтобы все работники могли ознакомиться с ними и не тратить время на выяснение деталей вместо того, чтобы выполнять свои непосредственные функции. К написанию правил, методов работы, техники безопасности и т. д. следует привлекать самих сотрудников. Основные требования должны быть доведены до сведения нового служащего при инструктаже, без которого невозможна адаптация, а остальные документы должны быть доступны в его отделе.

«Папка нового сотрудника»

В таких папках собирают все документы с ответами на вопросы, которые обязательно возникнут у нового специалиста подразделения. Лучше всего объединить их в подробный структурированный справочник с информацией обо всех отделах компании, нормативными документами и т. д. таким образом, чтобы работник легко разобрался в своих функциональных обязанностях и корпоративной иерархии.

Интернет-сайт

Корпоративный веб-сайт – отличный современный инструмент для адаптации нового персонала. На ресурсе, например, могут быть выложены примеры правильного заполнения документов, порядок действий при решении той или иной задачи и другие полезные сведения и подсказки.

Подход, ориентированный на профессию

Профессиональная адаптация фокусируется на подготовке специалиста к выполнению должностных обязанностей в организации, куда он устроился. Планирование его деятельности на период испытательного срока – задача менеджеров по персоналу. Должны учитываться отрасль, специфика работы и быть ясно прописаны задачи и сроки их выполнения.


Познакомившись с новым коллективом, человек должен прочесть документы, регламентирующие его деятельность, – требования, должностную инструкцию и т. д. После этого непосредственный начальник новичка дает ему задания на период адаптации и контактные данные тех сотрудников, к которым он может обратиться с вопросом, просьбой о помощи. На протяжении всего периода адаптации персонала руководитель должен следить за тем, как идут дела у нового подчиненного, при необходимости вмешиваться в ход работы, давать советы.
Еще более эффективна адаптация персонала методом наставничества. У начальников отделов, особенно в крупных корпорациях, обычно мало времени, и они не всегда могут уделять его новым сотрудникам. А квалифицированный куратор не только всегда в доступе и готов ответить на вопросы по работе, но и поможет наладить отношения с остальным коллективом, подскажет, как трудиться продуктивнее.
В адаптации сразу большого количества новых людей очень помогают методички, справочники, пособия с рекомендациями.
Для того чтобы оценить итоги адаптации специалиста, пользуются двумя основными показателями: удовлетворенностью сотрудника работой и удовлетворенностью компании новым служащим. Индексы удовлетворенности выявляют методом анкетирования.
Подобрать наиболее подходящие и действенные методы адаптации персонала в организации довольно непросто. Приходится учитывать много ситуативных факторов, включая психологический климат и внутрикорпоративный регламент работы.

Стадии, методы и формы адаптации персонала

Методы адаптации персонала, недавно принятого в штат, группируются в три различных подхода: партнерский, армейский и оптический.

1. «Оптический».

Работодатели обычно формулируют его так: «Начинайте работать, мы посмотрим на то, как вы это делаете, и по результатам договоримся об оплате и ваших обязанностях». Такие руководители исходят из того, что конкуренция за рабочее место среди специалистов с нужной подготовкой и квалификацией велика, поэтому можно легко заменить один кадр другим. Для кандидата же это выглядит так, будто компания в нём не заинтересована и вообще ненадежна, склонна к обману.

1. «Армейский».

Этот подход к адаптации персонала описывается пословицей «Тяжело в учении, легко в бою». Во время испытательного срока сотруднику никак не помогают адаптироваться и войти в курс дела, могут даже не выдать необходимые материалы и нарочно создавать препятствия в работе. В ряде случаев это делается для того, чтобы можно было легко выгнать специалиста, сказав, что он не справился, и взять другого новичка. Но, как правило, в основном это вызвано стремлением найти самого лучшего кандидата на вакансию, а не пользоваться неоплачиваемым трудом людей на испытательном сроке. Однако такие методы в любом случае деструктивны.
Даже те, кто умудрился пройти период адаптации и официально трудоустроиться в подобной компании, вскоре начинают работать спустя рукава (поскольку всё самое трудное уже позади) либо мстят за пренебрежение и жестокие методы адаптации на испытательном сроке. Такое явление, как дедовщина, для подобных организаций вполне типично и неизбежно, и они могут просто лишиться притока соискателей из-за сложившейся плохой репутации.
Строгая дисциплина и жесткие методы в период адаптации нового персонала оправданы только тогда, когда они применяются и ко всем остальным работникам тоже и являются стилем управления в компании.

1. «Партнерский».

Это наиболее зрелый и цивилизованный подход к найму и адаптации персонала. Он практикуется в тех организациях, где осознают важность быстроты проверки кандидата на соответствие должности и стремятся сократить издержки, связанные с поиском и подготовкой кадров. Опытные наниматели понимают, что найти готового идеального работника практически невозможно, придется иметь дело с реальностью, а не только со своими ожиданиями, и готовы выращивать необходимых специалистов, вкладываясь в их адаптацию и выбирая подходящие методы для этого.

Четыре стадии процесса адаптации новых сотрудников:

Стадия 1 . За три дня до приема на работу.
HR-специалисты обзванивают соискателей, которых фирма готова принять на работу, и предупреждают остальной персонал о скором прибытии новичка. Также готовят информационные материалы для новых сотрудников, выдаваемые в первый же день их вступления в должность.
К этим материалам и сведениям относятся:

• телефонные номера различных отделов организации, внешние телефоны;
• правила и запреты, касающиеся междугородных и международных звонков, использования рабочих телефонов в личных нуждах;
• бланк заявления на создание электронной почты (учетной записи в CRM-системе компании и т. п.), подключение к интернету;
• порядок оформления пропуска и парковочного места;
• бланк заявления на подключение корпоративной связи (если этого требует специфика и методы работы);
• информация о том, как получить всю необходимую оргтехнику, канцтовары, расходные материалы.

В этот момент непосредственный начальник новичка, которому предстоит адаптация в компании:

• просматривает должностную инструкцию (актуальна ли она, не противоречит ли внутренним нормам фирмы);
• назначает наставника, если кураторство принято в данной организации в качестве метода адаптации персонала.

Стадия 2. Первый рабочий день.
Менеджер по персоналу встречает нового человека, приводит его на рабочее место, передает ему информационные материалы, оформляет трудовой договор и другие документы, дает советы, касающиеся первого рабочего дня.
Непосредственный руководитель:

• представляет нового работника коллективу;
• представляет новичка наставнику;
• информирует обо всех организационных моментах: выплате заработной платы и системе поощрения и штрафов, структуре компании.

Наставник:

• рассказывает о внутреннем режиме и правилах работы, поведения на рабочем месте (графике, перерывах, пропускной системе и безопасности, стиле одежды и т. п.), а также о том, какие ритуалы и неписаные правила существуют в фирме;
• показывает, где в здании расположены все необходимые объекты – санузлы, кухни, курилки;
• беседует с новым сотрудником после первого рабочего дня.

Стадия 3. Первая неделя работы.
На этой стадии адаптации персонала HR-специалисты наиболее плотно взаимодействуют с новичками, информируя их о существующих карьерных перспективах, изучая уровень их профессионального развития и подготавливая для них индивидуальные программы адаптации.
Наставник:

• рассказывает новому сотруднику об истории фирмы, ее актуальных целях и задачах, принятых методах работы;
• рекомендует ознакомиться с теми или иными документами;
• описывает, как работает административно-хозяйственная система организации;
• устраивает ознакомительные собеседования нового специалиста с его будущими коллегами и начальством;
• обучает составлению отчетности.

Стадия 4. Завершение испытательного срока.
Кадровый менеджер на этом этапе:

• анкетирует новый персонал;
• изучает анкеты;
• обсуждает результаты испытательного срока кандидатов с их руководителями, определяет перспективы и потенциал работников.

Непосредственный начальник:

• сообщает новым сотрудникам о том, что их испытательный период завершился, и назначает дату подведения итогов и принятия окончательного решения о найме;
• беседует с новичками о том, понравилось ли им работать в компании, всё ли получалось и какие сложности возникали.

Адаптация – простой инструмент, но за внешней легкостью скрыты большой труд, терпение, последовательность и дисциплина. Ни один инструмент не является панацеей или волшебной палочкой. В совокупности с другими методами и средствами активизации и стимуляции рабочего, творческого и инициативного потенциала сотрудника адаптация позволит направлять энергию в нужное русло.

Каждому HR-специалисту известно такое понятие как адаптация. В своей профессиональной деятельности он сталкивается, прежде всего, с трудовой адаптацией – процессом взаимного влияния внутренней среды работодателя и личности сотрудника в период смены места работы, ротации и карьерного продвижения. У большинства компаний есть система адаптации . Применяемые ими инструменты разнообразны:

• Коучинг.
• Наставничество.
• Welcome-тренинг.
• Книга нового сотрудника.
• Должностная инструкция.
• Дневник сотрудника – план вхождения в должность.
• Внутренние регламенты: положение об отделе, инструкции ТБ, правила внутреннего трудового распорядка и др.

Степень автоматизации и регламентации процессов зависит от информационных платформ компании и устроенности диалога с IT-подразделением. На успех адаптационных мероприятий влияет не то, насколько грамотны аналитики компании, а от качества коммуникации, которую вы сможете выстроить с потребителями адаптации, исполнителями процедур, соучастниками внедрения и усовершенствования системы.

Работодатели задумываются над внедрением или изменением процедур адаптации по разным причинам, а чаще всего по их совокупности. Финансовые потери, обусловленные высокой текучестью персонала в период испытательного срока, складываются из заработной платы ушедшего сотрудника, стоимости времени руководителя, потраченного на отбор и адаптацию, и стоимость подбора этого сотрудника. К этим расходам можно добавить имиджевые потери, утечку коммерческой информации, недополученную прибыль в результате простоя и, конечно, время – самый бесценный и невосполнимый ресурс.

Регулярное и значительное движение персонала тормозит развитие кадрового резерва и формирование знаний в компании. Фокус самой HR-службы и ее усилий сосредоточен на операционном подборе, инвестиционным и долгосрочным задачам (при условии сохранения штата и ФОТ службы по управлению персоналом) уделяется второстепенное внимание.

Кейс: увольнения за один календарный месяц в одной бизнес-единице

Новички, уволившиеся в первый год с момента трудоустройства, приняли это решение в период испытательного срока . Катализаторов множество, и повлиять на все вы не можете. Типичные поводы увольнения на испытательном сроке:

• Информации о должностных обязанностях нет, либо ее недостаточно. Поиск и запрос осложнен.
• Нет понимания одобряемых компанией внутрикорпоративных правил поведения. Недоброжелательность коллектива либо его безучастность.
• Отсутствие полноценного и достаточного диалога с руководителем.
• Расхождение ожиданий и реальности после трудоустройства. С последним надо работать на этапе подбора персонала.

Нет абсолютно плохих компаний, как и нет абсолютно плохих людей. Каждый рекрутер, продавая компанию , должен грамотно демонстрировать ее преимущества и упоминать о недостатках. Об этом нужно говорить, так вы сэкономите время соискателя, руководителя и свое. И поверьте мне, соискатели это ценят. Конечно, я не призываю вас вытряхивать «грязное белье» и «выносить сор из избы». Профессионализм рекрутера – гарант сохранения репутации компании, но я не об этом.

Какие предпосылки были у нас, и что хотел получить генеральный директор? Первое: компания находилась в стадии интенсивного роста. Запрос на управленческие кадры ощущался особо остро, на рынке труда предложение было скудным и не соответствовало ожиданиям. Динамика стоимости простоя операционных должностей увеличилась. Вопрос о передаче знаний и обучении новых сотрудников из поглощаемых организаций практически парализовал работу по расширению компании.

Второе: трансформация корпоративной культуры и системы ценностей, а также формирование портрета идеального сотрудника. Компания росла не только за счет открытия собственных площадей, но и за счет слияния с другими структурами разного типа. За полтора года численность выросла более чем в два раза, а динамика продаж составляла 40%. Дурной имидж службы персонала усложнял ситуацию.

Я была участником адаптации как новичок, участвовала в развитии системы, будучи руководителем отдела подбора, и создавала систему с нуля уже директором по персоналу. Мой опыт позволил мне суммировать: трудности диалога, ошибки укоренения процедур, удачные решения и ходы; и запустить проект.

У компании был неудачный опыт внедрения адаптации. Мне предстояло подойти к вопросу продуманно, деликатно и взвешенно. Описание скелета бизнес-процесса адаптации и тренинга послужат основой для коллег (смотрим таблицы).

Изучите ситуацию, найдите ответы на вопросы:

• В какой период времени компания пыталась внедрить адаптацию, как давно это было?
• Какие обстоятельства сподвигли заняться этой задачей?
• Кто был инициатором проекта, кто его реализовывал, кто представлял заинтересованные стороны?
• Как проходил процесс внедрения? Что затормозило? Кто поддерживал внедрение?
• Что понравилось, не понравилось, почему? Что прошло удачно? А что категорически было отвергнуто?
• Какие опасения есть сегодня? Как выглядит идеальная ситуация завтра?

Типичные ошибки и аргументы, которыми оперируют респонденты:

• Увеличение объема занятости руководителей.
• Сопротивление наставников и саботаж.
• Отсутствие разъяснительной работы и предварительного обучения процедурам.
• Высокая цена ответственности руководителей-исполнителей на старте проекта.
• Отсутствие однозначного понимания зон ответственности.
• Излишество форм и бланков для заполнения исполнителями.
• Потеря и сложная логистика информации.
• Как следствие – стресс для сотрудников, задействованных в адаптации.

Прежде чем начинать проект, обязательно проведите исследование условий, в которых вы будете работать. Качественное обоснование «очередного запуска ракеты» позволит выйти в поле диалога и найти союзников. Факт, основанный на цифрах и болевых точках, – самый весомый аргумент:

• Рассчитайте текучесть кадров за определенный период (лучше год/полгода) со стажем не более трех месяцев.
• Переведите в абсолютные цифры – 10, 189 или 321 человек уволились за этот период, иногда коэффициент или процент не демонстрируют всю серьезность картины.
• Изучите самые проблемные подразделения, степень их влияния на бизнес-процесс по формированию прибыли.
• Теперь все переведите в деньги. Если не можете просчитать точно до копейки, берите средние значения. Например. Заработная плата руководителей среднего звена – 80 000 рублей, среднее время, затрачиваемое на собеседование – 1 час = ~480 рублей. Далее, перемножьте эту цифру на количество проведенных собеседований заказчиками за аналогичный период. Сумма получается внушительная. И это только начало. Потом плюсуйте зарплату сотрудников из отчета по текучести и расходы на подбор персонала.

Эти данные послужат вам хорошей основой для начала диалога с руководством компании. И если вы смогли убедить, не пробуйте – делайте! И запаситесь терпением.

«Адаптация в кубе»

Свой проект я назвала «Адаптация в кубе», придумала ему логотип, легенду и яркую презентацию. Продажи и маркетинг в HR никто не отменял. Об этом тоже нужно помнить.

Заручившись поддержкой первых лиц компании, проведите две рабочие сессии до официального старта проекта: вначале с топ-менеджментом, потом с управленцами уровня «-2». Для чего мы это делали:

• Дать возможность выговориться и высказать все свои опасения и сомнения. Это отличный источник дополнительной информации. Во-первых, вы избежите вероятности наступить на те же грабли. Зафиксируйте возражение – скорее всего, его будут использовать повторно. Во-вторых, сформировать условия для индивидуального подхода.
• Снять напряжение и дать понять руководству, что они активные участники процесса и могут влиять на его ход. Обратная связь – важный компонент успеха, мониторинга и своевременных корректировок.
• Заручиться их поддержкой и получить согласие. Даже если вы получили «добро», не надейтесь, что дальше все будет легко и гладко. Согласие вам необходимо в качестве дополнительного аргумента при дальнейших встречах.

Во время сессий вы не только договариваетесь о терминах, но и демонстрируете скелет процесса. Одно из условий успеха – «лучшее враг хорошего». Уберите перфекционизм. Вы сами поймете, где процесс явно хромает, достаточно ли навыков у руководителя, где потеря ясности и прозрачности процедур. Позвольте людям ошибаться и дайте им время во всем разобраться. Они не начнут делать все правильно с первого раза и с радостью. Мягко контролируйте исполнение. Не ругайте за ошибки и не бегите к шефу рассказывать о том, «что все пропало».

Предоставьте менеджерам возможность войти во вкус, хвалите их за то, что они уже это делают. К качеству можно перейти через полгода. А пока анализируйте и наблюдайте процесс, ищите ошибки, проверяйте логику, интуитивность заполнения форм, возможности стандартизации бланков. Затем корректируйте процедуры и разрабатывайте план дальнейших действий по повышению качества. Хочу отметить, мы не создавали сразу типовые задачи на испытательный срок для массовых должностей. До адаптации наши руководители прошли только один тренинг по развитию управленческих навыков, и то не весь состав. Мы исходили из следующих соображений:

• Желаемого качества в срок мы не получили бы.
• Внедрение адаптации, как проекта, получит негативный эффект со старта.
• Вероятность сохранить включенным эмоциональный настрой к проекту выше.
• Создать условия вовлечения.

Таблица 1. Пример задач на испытательный срок на старте проекта

Задания	Срок исполнения	Критерии оценки	Ожидаемые результаты
Знакомство с коллективом		Налаживание отношений с коллективом	Благоприятные условия работы
Изучить ассортимент торгового зала		Зачет / не зачет
Ознакомиться с внутренней программой		Умение проводить инвентаризационную ведомость	Уверенный пользователь программы
Изучение потребностей		Рынок продаж	В виду того, что задания и критерии оценки выполнялись вовремя, ожидаемые нами результаты должны включать ориентацию и ориентированность по торговому залу и успешное консультирование клиентов

Полгода спустя мы подвели итоги. Первым делом согласовали план изменений с генеральным директором и получили одобрение первых результатов. Потом основные выводы обсудили с топ-менеджментом, рассказали о вариантах улучшение достигнутых результатов и договорились о проработке индивидуальных мероприятий для каждого департамента. В течение первого полугодия также нужно давать обратную связь с руководством компании по вовлечению в проект. Далее вся работа уже велась на местах с линейными руководителями. В течение следующего полугодия мы запустили проект по наставничеству, цикл управленческих тренингов для всей вертикали менеджмента, создали типовые журналы адаптации для 75% должностей и автоматизировали процесс.

Таблица 3. Схема тренинга «Адаптация в кубе»

	Активность
	Цель встречи: фокус работы и задачи тренинга.
	Правила работы на тренинге. Регламент встречи и порядок взаимодействия.
	Вводная терминология. Единый словарь терминов и их понимание.
	Участники системы адаптации. Типы и ожидания участников адаптации.
	Зона ответственности руководителя в адаптации. Позиция руководителя в системе адаптации.
	Групповая работа: генерация аргументов за и против адаптации. Критерии и причины избегания адаптационных мероприятий руководителем. Польза, приносимая адаптацией.
	Выгоды адаптации для руководителя: суммирование и объединение результатов групповой работы.
	Зона ответственности компании в адаптации. Представители компании в процессе адаптации.
	Объединение понимания стратегии компании и кадровой политики. Формирование единого информационного поля.
	Анонсирование финансовых потерь компании. Демонстрация расчета расходов на укомплектацию штата.
	Дискуссия на тему: «Выгоды адаптации для компании и выгоды ее поддержки» с позиции гендиректора. Соединение стратегии компании и выгод руководителя.
	Погружение в первый рабочий день участников тренинга, личный опыт участников. Формирование списка ответов на вопросы: что помогло? Кто помогал? Что облегчало испытательный срок, что его усложняло? Выстраивание связи приоритетной роли руководителя, важности прозрачности и ясности в процессе адаптации.
	Факторы адаптации сотрудника. Типы факторов. Влияние руководителя и компании на каждый.
	Резюмирование: актуализация причинно-следственных связей и зон ответственности в адаптации.
	Обсуждение инструментов адаптации и их применение. Временные затраты на их использование.
	Реализация адаптации: соединение факторов адаптации, инструментов и методов. Демонстрация сохранения загрузки и контроля руководителя.
	Перекрестное формирование результатов и выгод адаптации через зоны ответственности, факторы адаптации сотрудника и инструменты. Соединение всех аспектов адаптации.
	Схема процесса, особенности его соблюдения. Обсуждение и прояснение вопросов.
	Привязка процесса с результатами и выгодами от адаптации. Влияние каждого этапа на каждый аспект адаптации.
	Пример реализации (или возможные ошибки). Привязка к факторам адаптации сотрудника. Анализ примера.
	Краткий экскурс по постановке задач, мотивации и обратной связи (необходимость определяется от уровня подготовки персонала).
	Итоги, коротко. Ключевые вопросы и достижения договоренностей.
	Завершение тренинга.