Февраль 07 2013 anchin Нет комментариев
Многие компании сейчас занимаются внедрением у себя стандартов продаж. Очень удобно с точки зрения управления – составляется правильный алгоритм работы с клиентами, проводится обучение и сотрудники начинают правильно продавать. стандарты оценки разрабатываются для основных аспектов деятельности персонала коммерческой службы – результатов работы менеджеров по продажам, их коммерческих усилий и поведения во время контактов с клиентами.
Идеальный вариант – когда стандарты продаж формируются на основании существующего опыта продавцов с участием внешнего эксперта. Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж позволяет всем заинтересованным сторонам – продавцам, руководителям продаж – собраться и разработать оптимальную модель продажи под руководством опытного тренера. Звоните +79102461609. Работа без стандартов – время на ветер.
Существует две точки зрения на стандарты продаж, которые зависят от того, разрабатываются ли стандарты для процесса или для результата.
В случае рассмотрения стандартов продаж как результата в качестве стандартов продаж выступают достижение определенных целевых показателей в заданный промежуток времени.
В случае рассмотрения стандартов как процесса под стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи.
Для чего нужны стандарты продаж
1. Улучшение качества обслуживания.
Стандарты являются способом передачи ожиданий менеджмента и клиентов сотрудникам относительно их деятельности по обслуживанию клиентов. Клиенториентированные компании стандартизируют внешний сервис, а затем регламентируют внутреннюю деятельность компании.
2. Оптимизация управления корпоративными знаниями. В случае внедрения корпоративных стандартов необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются новым сотрудникам независимо от изменений в кадровом составе.
3. Оптимизация процедур управления персоналом: адаптации, подбора, обучения.
В этом случае стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне. Также наличие стандартов приводит к оптимизации затрат на обучение персонала, которое ориентируется в данном случае на особенности продаж в конкретной организации.
4. Улучшение контроля.
определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Наличие установленных стандартов в деятельности торгового персонала позволяет построить эффективную систему контроля.
5. Повышение продаж.
От того, в какой момент и каким образом продавец вступает в контакт с покупателем, как начинает разговор, правильно ли он презентует товар, как реагирует на сомнения покупателя. Искусство продаж не так просто облечь в форму жестких правил, однако задекларировав и добившись 100% выполнения простых и очевидных правил при продаже товаров, вы сможете значительно увеличить объем продаж.
6. Развитие компании.
Процесс развития можно представить как движение по лестнице, опираясь на достижения сегодняшнего дня, вы делаете шаг вверх в день завтрашний. В этом случае стандарт- это формализация лучшего опыта и знаний компании, то есть это очередная ступенька в движении компании к большей эффективности.
Стандарты, связанные с достижениями персонала коммерческой службы, должны быть представлены в количественной форме. Они должна обеспечить объективность и возможность сравнить с реальными результатами деятельности персонала коммерческой службы. Таким образом, определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей “шкалы для сравнения” в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их причин, что препятствует выработке программы по их устранению.
Стандарты коммерческой деятельности можно сформировать различными способами:
Стандарты, полученные компанией извне. К ним относятся
– стандарты, ориентированные на деятельность конкурентов – компании, непосредственно соревнующиеся с данным предприятием на определенном товарном рынке;
Встречаются директора советского и японского предприятий. Предприятия изготавливают совершенно одинаковую продукцию и в одинаковых количествах. Директор нашего завода спрашивает:
– Сколько людей у тебя работает?
– Девять. А у тебя?
У нашего вообще-то пятьсот, но он говорит:
– Десять!
На следующий день японец говорит:
– Слушай, я всю ночь думал и никак не могу понять: что у тебя этот десятый делает?
– стандарты, отражающие так называемые “лучшие практики”, а именно документированные случаи эффективных действий конкретных фирм, функционирующих внутри определенной отрасли.
– стандарты, ориентированные на отраслевую норму или иную усредненную величину, с которой компания может сравнить результаты собственных менеджеров по продажам;
Очень важно знать так называемый «коэффициент удержания», или коэффициент повторных покупок (КПП). В исследованиях И.Качалова (агентство Качалов и коллеги) выяснилось, что удержать больше 90-95% покупателей невозможно в принципе. То есть 5-10% даже самая успешная компания теряет каждый год.
Знание подобной информации позволяет отслеживать эффективность удержания клиентов и вовремя планировать необходимое количество новых клиентов.
Стандарты, разработанные внутри компании.
К этому типу стандартов относятся стандарты. полученные в результате анализа эффективности деятельности собственного торгового персонала.
В частности, технология формирования потребностей с помощью последовательности вопросов СПИН была получена в результате анализа деятельности эффективных менеджеров по продажам. В настоящее время технология СПИН является стандартом «де факто» для многих компаний.
К этому же типу стандартов относятся стандарты, отражающие определенное желательное или запланированное состояние дел.
Например, в результате наблюдений руководитель коммерческого отдела на основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь, позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, с которым будут сравниваться выполненные задания.
Прогнозирование ситуаций и знание поведенческих особенностей сотрудников позволяют определить обязательные составляющие успешного поведения в процессе обслуживания клиента. Инструментом выявления подобных навыков, а также анализа различных вариантов поведения может стать оценка персонала, которая предполагает сравнение полученных результатов с реальными результатами работы сотрудника. На основе такого сравнения мы можем составить формализованное описание действий, фактически демонстрирующее желаемое поведение продавца.
Из чего состоят стандарты продаж.
Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты на внешний вид, так и описание стандартов выполнения той или иной операции. Как правило, разрабатываются следующие виды стандартов:
стандарты исходящих звонков;
стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;
стандарт работы с возражениями;
стандарт презентации;
стандарт отстройки от конкурентов и т.д.
Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании включает в себя следующие разделы.
- 1. Общие правила работы на телефоне
- 2. Правила ведения диалога
- 3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону
- 4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах
- 5. Информационные запреты для специалистов.
- 6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.
Каждый из подобных разделов обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:
приветствия;
прощания;
аргументирования преимуществ продукции компании;
ответов на стандартные вопросы клиентов;
переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.
Как правило, разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, а так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.
Речевые модули часто могут применяться совместно с невербальными модулями - к ним относятся заранее отрепетированные жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.
Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж – оптимальное решение, так как стандарты на навязываются “сверху”, а сами продавцы принимают в этом активное участие. Узнайте об этом подробнее по тел. +79102461609
Основные требования к стандартам продаж заключаются в следующем:
Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации, как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.
Лишь в редких случаях возможно запретить что-либо, например «Запрещается жевать жевательную резинку» или «Запрещается начинать общение с фразы «Чем могу помочь?» и т.д.
Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.
Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации. Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен (пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более благоприятных условиях.
Важность для дела. Если целью внедрения стандартов является повышение удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.
Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при приветствии» есть большая разница. И эта разница – измеримость.
Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать временные рамки выполнения той или иной операции.
Внедрение стандартов.
Сопротивление внедрения стандартам – это классический пример сопротивления изменениям, которое может быть обусловлено такими причинами как, например, недоверие руководству, нежелание менять сложившиеся стереотипы производственных и личных отношений, нежелание менять собственные привычки, боязнь продемонстрировать собственную некомпетентность, нежелание брать на себя новые обязанности.
С другой стороны сотрудники, общающиеся каждый день с клиентами, очень чутко реагирует, когда внедренные «сверху» стандарты не способствуют качественному обслуживанию клиентов. Поэтому при внедрении стандартов необходимо следить, действительно ли стандарты повышают удовлетворенность клиентов.
Можно выделить следующие способы преодоления сопротивления и внедрения стандартов.
Информирование. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих изменениях помогает сотрудникам осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя, например, проведение семинара менеджером для менеджеров низших уровней.
Вовлечение. Если сотрудники вовлекаются в разработку стандартов в самом начале этого процесса, то зачастую можно избежать сопротивления внедрению стандартов с их стороны. В процессе разработки стандартов мнение сотрудников выслушивается, а их советы учитываются. Очень сложно сопротивляться внедрению того, к чему ты сам приложил руку!
Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам. Так как в основе сопротивления стандартам может лежать страх и беспокойство, что сотрудник не сможет эти стандарты выполнить, то необходимо поддержать сотрудников и показать, что это выполнимо.
Переговоры и соглашения. Еще один путь преодоления сопротивления заключается в предоставлении различных позитивных стимулов активным сторонникам внедрения стандартов, в частности вознаграждения менеджеру, который наиболее активно участвовал в разработке стандартов.
Принуждение. Принуждение заключается в использовании негативных методов воздействия к тем, кто противится внедрению стандартов или не выполняет их. Несмотря на то, что принуждение несет в себе элемент риска, так как люди всегда сопротивляются изменениям, навязанным извне, часто именно принуждение является наиболее быстрым и эффективным методом внедрения необходимых стандартов.
Например, во многих компаниях используются денежные штрафы за следующие фразы:
«чем могу помочь» при обращении к клиенту в торговом зале;
«вас беспокоит …» при обращении к клиенту по телефону.
Для успешного применения указанных методов необходимо реалистично оценивать ситуацию в компании и умело сочетать обозначенные выше подходы с учетом их достоинств и недостатков.
В одной компании в процессе внедрения стандартов применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было освоиться с необходимостью применения и использования данных стандартов. Поэтому в течение первого месяца проводилась только информирование сотрудников о предстоящем внедрении стандартов и необходимости этого внедрения. В течение второго месяца стандарты рекомендовались к применению, причем от заинтересованных менеджеров собиралась обратная связь с целью усовершенствовать стандарт (вовлечение). И наконец в течение третьего месяца стандарты были обязательны к применению. Если стандарт не выполнялся, то менеджер, не выполнивший стандарт, наказывался (принуждение).
Оптимальный способ внедрения стандартов продажи – тренинг продаж. Только на тренинге можно будет как оценить выполнимость самих стандартов, так и научить продавцов выполнять стандарты.
И, наконец, в заключении укажем основные причины, по которым стандарты продаж могут не работать.
Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота.
Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности.
И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.
— один из многих сотен документов такого рода, разработанных после 2013 года и призванных обеспечить надлежащий уровень квалификации работников во многих сферах деятельности. Попробуем же разобраться, что представляет собой этот документ и где данный профстандарт может применяться.
Зачем нужен профессиональный стандарт для менеджера?
С 2013 года в России началось введение профессиональных стандартов — документов, которые описывают официальные требования к уровню квалификации и исполняемым трудовым функциям для разных категорий работников. Первоначально профстандарты были документами, носящими рекомендательный характер, однако с 1 июля 2016 года началось их использование уже в качестве обязательных актов.
Причем существуют и стандарты, касающиеся таких сфер, для которых ранее стандартизация не имела особого значения. В частности, сейчас действует стандарт, касающийся такой, казалось бы, чисто коммерческой должности, как менеджер по продажам определенных видов продукции. Зачем здесь нужны эти документы?
Причин для введения таких профстандартов несколько:
- Российское государство с 2012 года взяло курс на установление единых правил игры на всем рынке труда. Стандартизация — это один из способов добиться того, чтобы равные по уровню квалификации работники могли претендовать на равные должности, защитить свои права и исключить произвол. Должности менеджера это касается в полной мере, т. к. сейчас, к сожалению, под словом «менеджер» понимается кто угодно — от специалистов младшего звена до фактических заместителей руководства в компаниях.
- Единые стандарты позволят обеспечить должную профессиональную подготовку молодых специалистов. Сейчас учебные заведения ориентируются на рынки труда, однако этого недостаточно. С введением же профстандартов программы обучения будут нужным образом скорректированы.
- Некоторые области, в которых осуществляется коммерческая деятельность и работают менеджеры по продажам, имеют особое значение для государства. Именно там и вводятся профстандарты в первую очередь.
Какие профстандарты для менеджеров по продажам существуют?
По состоянию на июнь 2016 года приняты следующие профессиональные стандарты, в которых описывается работа менеджеров по продажам:
Не знаете свои права?
- «Менеджер по продажам информационно-коммуникационных систем».
- «Специалист по продажам в автомобилестроении».
- «Специалист по продвижению и распространению продукции СМИ».
- «Специалист по страхованию».
- «Специалист по кредитному брокериджу».
- «Менеджер продуктов в области информационных технологий». В этом профстандарте, правда, должность именно менеджера по продажам не предусмотрена, однако в числе профессиональных функций многократно упоминается необходимость работать в области продажи информационных продуктов.
Примечание: перечень нельзя считать завершенным, т. к. работа над профессиональными стандартами продолжается постоянно. Актуальный реестр профстандартов можно найти на специализированных ресурсах (в частности, сайте, поддерживаемом Минтрудом РФ).
Что включают в себя профстандарты для менеджеров по продажам?
Все профстандарты разрабатываются по единому шаблону, утвержденному Минтрудом РФ в 2013 году. Согласно этому шаблону, любой профстандарт для менеджера по продажам, независимо от области его работы, должен включать в себя следующие разделы:
- Общие положения. Здесь дается официальное название вида трудовой деятельности, классификация по ОКЗ (группы занятий) и ОКВЭД (виды экономической деятельности).
- Функциональная карта. В этом разделе перечисляются обобщенные функции, которые осуществляет работник. Под обобщенными понимаются те, которые могут быть разложены на ряд более простых и конкретных. Также здесь указывается уровень квалификации по принятой для профстандартов классификации (от 1 до 9). В зависимости от сферы работы менеджер по продажам может иметь квалификацию 3-5 уровня, в редких случаях (например, при работе в области информационных технологий) — 6.
- Характеристика трудовых функций. В этом разделе описываются функции, входящие в состав обобщенных, с указанием конкретных названий должностей и требований к образованию и опыту работы.
- Информация об организациях, разрабатывавших профстандарт. Среди них встречаются как научно-образовательные учреждения, так и коммерческие компании или некоммерческие объединения, в которые входят организации, работающие в той области, для которой составлялся профстандарт.
Трудовые функции менеджера по продажам и требуемая квалификация
Поскольку деятельность менеджера по продажам описывается множеством профстандартов, в том числе и еще не принятых, но разработанных, перечислить все исполняемые ими функции крайне трудно. Однако есть ряд общих, характерных для каждого из профессиональных стандартов. К таким функциям будут относиться следующие:
- Вспомогательная деятельность по поиску клиентов и подготовке продуктов к продаже.
- Продажа типовых продуктов, заключение договоров.
- Продажа нетиповых или комплексных продуктов, подготовленных по заказу конкретных клиентов. Эта функция относится к наиболее сложным (уровень квалификации — 7), обычно ее осуществляют старшие менеджеры и начальники отдела продаж.
- Обеспечение мер, необходимых для выполнения плана по продажам.
- Организация взаимодействия между поставщиками продуктов или услуг и клиентами.
Более точно эти трудовые функции описываются уже в конкретных профстандартах, учитывающих особенности сферы деятельности менеджера.
Что же касается требуемой квалификации, то в большинстве случаев требуется среднее профессиональное образование в той сфере, в которой работает компания. В некоторых случаях дополнительно требуется и опыт работы: например, менеджер по продажам в кредитной сфере должен предварительно минимум год проработать в финансовой сфере.
Где должны применяться профстандарты для менеджеров?
Согласно трудовому законодательству, профстандарты обязательны к применению лишь тогда, когда ТК РФ или иные нормативные акты устанавливают обязательность требований к квалификации для работника на определенной должности. При этом применение профстандарта касается не только государственных или муниципальных предприятий, как ошибочно считают многие, но и коммерческих.
Применительно к менеджерам по продажам разработанные стандарты должны обязательно быть введены, в частности:
- в кредитно-финансовой сфере (на основании ФЗ «О банках и банковской деятельности»);
- в СМИ и иных информационных или коммуникационных областях (на основании ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»).
Для тех сфер деятельности, где нормативные акты не устанавливают обязательных требований к квалификации, профстандарты для менеджеров могут использоваться руководством добровольно в качестве основы для разработки локальных актов организации (должностных инструкций, штатных расписаний и т. д.).
Профстандарт (профессиональный стандарт) – перечень требований, предъявляемых федеральным законодательством к работникам тех или иных сфер. Если ранее этот документ включал несколько предложений, то сегодня список норм расширяется в связи с усложнением технологий производства и высоким уровнем конкуренции на рынке труда.
Поэтому, претендуя на должность в 21-м веке, кандидат должен предусмотреть соответствие внушительному перечню условий.
Нормативная база в отношении введения профстандартов
Регулируются порядки создания, ведения и практического применения профессиональных стандартов действующим законодательством (федеральным). Основной документ, в котором они прописаны – Трудовой кодекс РФ . Данному аспекту посвящена глава 31 , представленная тремя статьями:
- в первой содержатся понятия квалификационного уровня, навыков, опыта, знаний, непосредственно самого профессионального стандарта;
- во второй части разработаны нормы, используемые в процессе утверждения этой документации;
- в третьей подстатье включены сведения о нюансах использования профессиональных стандартов.
Наряду с ТК РФ регулирование данного вопроса обеспечивают и другие документы. В первую очередь, это Постановление правительства № 23 от 22.12.2013 , № 661 от 05.08.2013 . Законодатель нередко опирается на Приказ Минтруда под №147н и вспомогательные к нему бумаги.
Для чего нужны профстандарты
Основная цель внедрения профессиональных стандартов – регулирование рабочего процесса в различных сферах . Благодаря рациональному использованию профстандартов, руководящие звенья предприятий могут:
- сопоставить уровень образованности и компетенции сотрудника с регламентом;
- организовать мероприятия по повышению квалификации (обучению и аттестации кадров);
- принять меры по увольнению сотрудников, которые не соответствуют нормам профессионального стандарта;
- повысить уровень компетенции работников, которые не имеют соответствия нормам, но желают продолжить исполнять трудовые обязанности на своей должности;
- принять верное и рациональное решение в процессе приема на работу нового специалиста;
- разработать индивидуальные схемы оплаты трудовой деятельности специалистов;
- сформировать политику относительно укомплектования персонала компетентными и высококвалифицированными специалистами;
- упростить процедуру классификации разрядов и расчета тарифов;
- реализовать управленческую политику.
Действующий на предприятии профстандарт обеспечивает постоянное совершенствование работы каждого сотрудника в частности и, как следствие, фирмы в целом.
Сфера применения и обязательность использования
Актуальным является вопрос, связанный с обязательностью использования профессионального стандарта. С одной стороны, в ряде ситуаций документ носит рекомендательный характер и не может быть применен по принуждению. С другой — он требуется для облегчения производственного процесса и выступает в качестве руководства для нанимателя.
В 3-м абзаце 2-й ч. ст. 57 Трудового кодекса РФ речь идет о том, что использование профессиональных стандартов – обязательство, а не желание предприятия. Более того, в процессе возникновения спорных ситуаций, расчета заработной платы, льгот и привилегий закон принуждает работодателей пользоваться нормами профстандарта. Если наниматель допустит несоответствия, сотрудник рискует лишиться некоторых законных прав и поступиться своими интересами.
Халатное отношение к составлению важнейших коммерческих и правовых документов чревато для руководящего аппарата колоссальной ответственностью . Она зависит от юридического статуса виновного лица и заключается в следующих видах наказаний:
- 50-100 тыс. руб. штрафа для предприятий;
- 10-20 тыс. руб. для должностных лиц;
- 5-10 тыс. руб. для индивидуальных предпринимателей.
Трудовые обязанности и практический список профессий
Работа менеджеров по продажам регулируется сразу несколькими профстандартами (в частности, приказом Минтруда № 687н), поэтому есть документы для представителей нескольких категорий этой обширной специальности:
- менеджер по продажам информационных систем коммуникации;
- специалист, занимающийся реализацией в сфере автомобилестроения;
- мастер продвижения и распространения продукции, входящей в состав средств массовой информации;
- консультант в сфере страхования;
- менеджер по кредитному направлению;
- специалист по продуктам в IT-сфере.
Поскольку работа по формированию профессиональных стандартов идет непрерывно, этот перечень нельзя считать исчерпывающим и однозначным.
Разработка абсолютно всех документов осуществляется на основании единого шаблона, который получил утверждение в Министерстве труда в 2013 г. В соответствии с этим положением документ обязательно включает в себя следующие разделы:
- положения общего характера;
- функциональные обязанности профессионала;
- трудовые опции по конкретным должностям;
- сведения об организациях, осуществляющих разработку документа.
Поскольку работа этого специалиста регламентируется множеством подобных документов (включая те, которые официально не приняты), перечислить список функций проблематично. Тем не менее, можно сложить суммарную картину:
- деятельность вспомогательного характера, касающаяся поиска клиентов и подготовки продуктов к реализации;
- продажа типовых единиц продукции;
- заключение всевозможных контрактов и соглашений с партнерами и клиентами;
- реализация продуктов, созданных на основании индивидуальных клиентских заказов (для высококвалифицированных работников);
- реализация мер, требуемых для выполнения плана продаж;
- организация процесса взаимодействия между поставщиками товарных позиций, услуг и клиентской базой.
Требования к соответствию сотрудников и условия труда специалистов
К числу требований, которые предъявляются в процессе трудоустройства менеджера по продажам, можно отнести следующие направления:
Условия работы менеджера по продажам не содержат серьезных требований . Главное – наличие рабочего места, оснащенного столом, стулом, окном и приборами искусственного освещения, а также ЭВМ, средствами телефонии, канцелярскими принадлежностями.
Повышение квалификации и аттестация
В РФ существует множество программ и курсов повышения квалификации специалистов, занятых в данной сфере. На них можно обучиться следующим навыкам (в зависимости от специфики деятельности организации):
- правила общения с клиентами;
- правила «первого касания» с представителями «холодного» рынка, на котором потребители – незнакомые люди;
- правила «второго касания» на «теплом» рынке, когда потенциальный клиент из нейтрального становится лояльным;
- техника подведения к продаже;
- правила заключения делового контракта и т. д.
По итогам обучения проводится аттестация, которая позволяет выявить и определить степень соответствия сотрудника занимаемой им должности.
Ответственность за неприменение и увольнение
Если применение профстандарта обязательно, но работодатель предпочел проигнорировать данное требование, это чревато наказанием в соответствии со ст. 5.27 КоАП РФ . Полномочием на привлечение работодателя к ответственности обладают исключительно трудовые инспекции.
Несоответствие менеджера принятому стандарту чревато его увольнением с рабочего места. Но сначала работодатель должен предложить должность, более низкую по иерархии, которой специалист на 100% соответствует .
Таким образом, менеджер по продажам – специалист, к которому предъявляется набор требований, о чем свидетельствует соответствующий профессиональный стандарт.
Инструкция о том, как внедрить профессиональные стандарты в частной компании, и с какой даты это стало обязательным, следует дальше.
Вы решили внедрить стандарты продаж, но персонал дружно протестует. Это нормальная человеческая реакция на любые новшества. Но так ли неправы ваши сотрудники? Ведь у каждой медали есть две стороны. Почему стандарты - это не всегда хорошо.
Напомним определение стандартов продаж. Стандарты продаж - это точный набор инструкций о том, как правильно и грамотно обслуживать клиентов в любой ситуации. Стандарты продаж предназначены для сотрудников контактной зоны (менеджеров по продажам, торговых представителей, продавцов-консультантов, кассиров и других специалистов).
Зачем их вводить?
Стандарты призваны создать и укрепить отличный сервис. Сотрудники начинают обслуживать клиентов на высоком уровне, это входит в привычку, все довольны.
Когда люди приходят к вам и видят все это, они хотят вернуться. Так вы получаете новых клиентов, а с постоянными укрепляете отношения.
У вас появляется свой отличительный стиль и изюминки, по которым вас узнают и за которыми к вам идут. Все это выгодно отличает вас от конкурентов, вы зарабатываете больше.
Если стандарты уже существуют некоторое время, новым сотрудникам проще влиться в коллектив и начать работать. Ведь фактически у них на руках оказывается готовая инструкция по работе с клиентом. Бери и делай.
Что входит в стандарты продаж?
Стандарты компании включают в себя и общие требования к сотрудникам, например, внешний вид, и стандарты выполнения какой-то операции. Чаще всего разрабатывают следующие виды стандартов:
- Стандарт внешнего вида.
- Стандарты телефонных переговоров (сценарий первого звонка потенциальному клиенту, исходящие звонки, сценарий разговора при входящем звонке клиента).
- Алгоритм действий сотрудника на каждом из пяти этапов продаж (установление контакта, выяснение потребностей, проведение презентации, работа с возражениями клиента, завершение сделки).
- Работа в конфликтных ситуациях с клиентом, стандарт работы с возражениями.
Что должно получиться на выходе?
В идеале качество сервиса, результаты сотрудников, привлекательность компании, продажи должны расти, время и деньги на обучение команды – наоборот.
Но вот стандарты есть, а лучше не становится. Иногда становится даже хуже. В чем дело? Это та самая обратная сторона медали. Рассмотрим ситуации, когда стандарты работают против вас.
Когда лучше сделать хуже
Вы знаете, какое впечатление должна производить ваша компания. Теперь поймите, что это впечатление должно быть во всем. Тогда и только тогда клиент будет вам доверять.
Например, если магазин находится на территории рынка или позиционируется как дискаунтер, от него будут ждать низких цен. Что у нас ассоциируется с низкими ценами? Минимальный сервис.
И если покупатель заходит в магазин, видит там одетых с иголочки продавцов, которые - по стандартам - улыбаются во все тридцать два и с порога здороваются с ним, он делает выводы. Что здесь все дорого, ему явно не по карману, а продавец вообще сейчас начнет что-то «впаривать». Прозорливые продавцы в таких случаях здороваться и улыбаться перестают, что только идет на пользу делу.
Пример
В магазине среднего ценового сегмента появилась более дорогая марка джинсов. Соответственно, за ее выкладкой следили особенно тщательно. Джинсы продавались редко. Более того – к ним почти не подходили. А потом продавцы обратили внимание, что стоит покупателям покопаться в образцах и навести там беспорядок, к джинсам начинают подходить и даже покупать. Дальше стали наводить легкий хаос самостоятельно, и продажи увеличились. Стандарты пришлось менять.
Вывод
Продумайте, какое впечатление ваша компания должна производить на покупателей. Делайте все, чтобы соответствовать этому впечатлению. Даже в мелочах. Особенно в мелочах.
Когда стоит отказаться от активных продаж
Была ситуация, когда аптеки переводили на открытый формат торговли. Провизоров пытались выгнать в торговый зал, чтобы они активно общались с покупателями. Но они остались стоять за прилавком, сказав, что ближе к врачам, а не к продавцам. И оказались правы.
Аптека - такое место, где имеют место доверительные продажи. То есть покупатели доверяют фармацевтам в подборе препаратов. Теперь представьте, что вы заходите в аптеку, и с вами начинают устанавливать контакт, что-то вроде «извините» и «скажите пожалуйста». Сможете вы доверять такому провизору?
Нет. Экспертный статус теряется, а время на продажу удлиняется. И на размере чека сказывается не лучшим образом.
Вывод
В магазинах, где есть доверительные и розничные продажи, вводить активные стандарты продаж глупо. Они будут работать против вас.
Когда нельзя следовать стандартной схеме
Как правило, в стандартах продаж есть одна технология, по которой сотрудники должны работать со всеми покупателями. Но ведь слепо следовать схеме смешно!
Например, приходит покупатель и просит показать ему товар подешевле. Следуя стандартам, продавец начинает выявлять потребности, проводить презентацию. И в итоге клиент уходит. Потому что думает, что ему «втюхивают». Видите? Эффект полностью противоположный.
Матерые же продавцы, наплевав на стандарты, сразу предлагают дешевый вариант. А уже когда клиент принял решение, предлагают что-то подороже: «А вот эта модель почти такая, только из непродувайки. Посмотрим?».
Вывод
Индивидуальный подход необходим. Или расширение стандартов. Чтобы на каждую ситуацию была своя схема. Но ведь вы понимаете, что это нереально.
Когда надо отстать от клиента
Как наши люди относятся к продавцам? Правильно, боятся. Боятся, что сейчас им начнут что-нибудь впаривать, что придется что-то купить, ведь на них потратили время. В конце концов, они находятся не на своей территории, а тут еще кто-то наскакивает и пристает.
Поэтому у продавцов в гипермаркетах давно отработанная дежурная фразочка: «вам что-то подсказать?». А дальше две ветки, если да - включай обаяние и начинай продавать, если нет - отойди в сторонку и скажи, мол, если что, меня можно найти здесь.
В b2b-продажах такое можно встретить далеко не всегда. Руководитель посещает пару вебинаров, заряженных на успех, и разрабатывает свой стандарт для продажника. Который, если в двух словах, заключается во фразе: «задолбай его». И продажники названивают исправно каждую неделю. Хорошо еще, если уточняют, когда перезвонить - а то ведь есть один федеральный банк, где менеджер недавно произнес «ой нет, через неделю неудобно, у меня в программе только на 2 дня можно отсрочку поставить, я вам наберу послезавтра». Немая сцена, короткие гудки.
Вывод
Такой подход выведет из себя и буддийского монаха, не то что рядового клиента. Заботиться о продажах - прекрасно, но заботиться об интересах клиентов куда важнее. Не навязывайтесь, а отойдите в сторону. Увидите, что клиент сам к вам вернется, если вы ему понадобитесь.
Когда нужно убить канарейку и решать проблему
Многие менеджеры - на самом деле не менеджеры, а заскриптованные канарейки. Которые за пределы этих самых скриптов выбраться не могут ну просто никак - а могут только чирикать заученные фразы.
Очень даже реальный случай: один питерский знакомый владеет студией веб-разработки. Крупной, лет 15 на рынке. Естественно, он так или иначе сталкивался с сервисом Robokassa - это агрегатор платежных систем, его подключают к разрабатываемым сайтам многие студии. И вот эта Robokassa практикует крайне агрессивный спам-маркетинг - достает человека по всем каналам, которые только есть: рабочая и личная почта, SMS и так далее. Владельцу студии это, конечно, не нравится, и он по-доброму просит отписать его почту (указывает в письме: такую-то) и его номер (такой-то) от рассылок. Потому что отписаться самому не получается - просто не работает такая схема.
На что получает фантастический ответ от менеджера Robokassa: «извините, но это невозможно». Всё.
В этой ситуации менеджер просто прикрылся регламентом, чтобы не делать лишней работы. Может, он побоялся порки от начальства. Может, просто не захотел напрягаться. Как бы там ни было - отношение к такой компании сразу падает до абсолютного нуля.
Вывод
Вместо того, чтобы прикрываться стандартом и действовать «как научили», в некоторых случаях нужно включать мозг и решать конкретную проблему конкретного человека. Всеми доступными средствами. А иначе это будут не продажи, а антипродажи.
Тетрадь смерти
Точнее, корпоративная книга продаж. Но она запросто может похоронить ваши отношения с клиентом.
Дело в том, что за восприятие устной и письменной речи отвечают разные области мозга. Вы читаете пример в стандартах, закрепляете его в памяти.
А потом на презентации товара покупателю выдаете:
В высоких выкатных ящиках удобнее хранить габаритную посуду: кастрюли, сковороды, а узкие ящики используются, как правило, для хранения столовых приборов и других нужных мелочей.
Кошмарно, правда? Возможно, пример утрирован, но запомните: то, что на бумаге выглядит пристойно, на слух может восприниматься как пытка. Что мешало сказать, например, так:
Вот здесь (показывает) вы будете хранить кастрюли и сковородки, а вот этот ящик для ложек.
Вывод
Прежде чем применять стандартные выражения, отрепетируйте. Прочитайте вслух, разыграйте в лицах. Лучше использовать собственные живые заготовки.
Чтобы не было мучительно больно
Надеемся, мы доказали вам, что нарушение стандартов продаж может сослужить добрую службу и что не следует жестоко наказывать неверных. Маразмы стандартов как раз и идут от недостатка обратной связи. Продавцы, особенно хорошие, знают, как вести себя с клиентами. Но их почему-то не всегда спрашивают.
Еще одна причина бесполезности стандартов - их не всегда тестируют. Иногда кажется, что их элементарно не читают вслух, не то что разыгрывают на тренингах.
Поэтому слушайте продавцов, привлекайте их к написанию вашей корпоративной книги продаж и тестируйте ее. А еще меняйте их по мере необходимости, ведь ничто не стоит на месте.
Стоит ли тратить свое ценное время на продажи, но при этом жертвуя продвижением бренда и компании? Или лучше организовать отдел продаж, который поможет наладить эффективный сбыт без последствий для других направлений компании?
1. Понимание текущей ситуации
Как понять, что сейчас настало время создавать отдел продаж? Когда директор компании придет к выводу, что самостоятельно контролировать все продажи он уже не может. Даже малому бизнесу, когда рынок является широким и представляет интерес, необходим отдел продаж с самого начала деятельности предприятия. Управленческую функцию на первоначальном этапе сложнее делегировать по сравнению с самими продажами. Поэтому собственники обычно привлекают команду менеджеров по продажам, которой могут управлять сами, выступая как «полевой командир».
2. Разработка стандартов отдела продаж (скачайте перечень стандартов работы отдела продаж в конце статьи)
Важный шаг в организации работы отдела продаж – разработка стандартов. От правильного формирования стандартов зависит вся работа компании. Практика подтверждает, что каждому сотруднику отдела продаж необходимо соответствующее обучение основным правилам работы. Благодаря стандартам отдела продаж сотрудники могут избежать путаницы и неразберихи.
Что должны включать стандарты отдела продаж компании:
- знакомство менеджера с компанией;
- информацию о товаре и клиентах;
- информацию о том, как должна строиться работа с клиентами;
- как ваша компания будет поощрять менеджера за выполнение работы и наказывать за ошибки.
3. Поиск и привлечение сотрудников
После определения стандартов отделов продаж, следует плавно переходить к поиску сотрудников. Первое, что предстоит сделать – составить портрет продавца, который, с вашей точки зрения, идеален для компании. Следует определить: планируете ли вы делать ставку на молодых работников, полных азарта, либо на профессионалов, которые имеют значительный опыт в вашей отрасли, идеально понимающих рынок: их не нужно обучать, достаточно лишь предоставить инструменты для работы. Обычно руководители и собственники бизнеса предпочитают второй вариант. Ведь не понадобятся дополнительные траты времени и сил для обучения.
Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат. Рассмотрим два примера.
Пример 1. В компанию «N» был принят на работу менеджер, трудившийся до этого в крупной корпорации на рынке систем продаж. В компании был достаточно длинный цикл продаж, но обязанности менеджеров сводились лишь к конкультированию клиентов, поддержке контактов с ними, сопровождением сделок. Этот специалист, которого приняли в компанию «N», столкнулся с серьезным дискомфортом – были сложности с «короткими» продажами, когда нужно достичь результата буквально за 1-2 разговора с клиентом. В итоге его перевели на другую должность, не относящуюся к продажам.
Пример 2. В компании «Z» в торговом зале работал талантливый продавец. Ему удавалось легко производить первое впечатление, находить общий язык с покупателем, убеждая в покупке определенного товара и пр. Потом он перешел в B2B-компанию, работающую на рынке оптовых продаж. Менеджер потерялся в данном сегменте: ему не хватало терпения, чтобы доводить продажи до конца. Ведь он привык действовать быстро, а здесь предстоял длительный процесс с серьезной подготовительной работой. Он был вынужден уйти из этой компании.
Для создания успешно работающего отдела продаж рекомендуем не учитывать возраст и пол кандидатов. Возраст и пол не влияют на способность успешно продавать. Конечно, есть исключению (например с продажей молодежной одежды лучше справляется молодежь), но в основном успешные навыки продавца зависят от склада характера, но никак не от возраста.
Портрет кандидата должен составляться с учетом ряда параметров:
- сегмент работы компании (b2b либо b2c);
- что продает;
- средний размер сделки;
- длительность цикла продаж;
- функции продавцов, включая обязанность сопровождения заключенных сделок, наличие командировок и др.;
- какие результаты должна обеспечить компания спустя определенное время.
16 нетипичных вопросов для собеседования с кандидатом
Журнал «Генеральный Директор» подготовил самые нестандартные вопросы к кандидату на должность в вашей компании, с помощью которых можно выявить сильные и слабые стороны его характера. Таким же образом отбирают лучших сотрудников в Google, IKEA и Microsoft.
1. Уточняйте наличие кредитов. Как правило, финансовые сложности работников со временем приводят к заботам и для руководителя. Ведь сотрудник будет сконцентрирован не на работе, а на своих жизненных обстоятельствах. Поэтому поинтересуйтесь у соискателя его финансовым положением, есть ли кредиты, арендует квартиру или в собственности, женат (замужем) или нет. Чем меньше проблем в жизни человека, тем проще ему будет сконцентрироваться на рабочих моментах.
2. «Продай мне ручку». На собеседовании в первую очередь нужно оценивать умение продавать – важно, чтобы менеджер был достаточно решительным, азартным, в определенной мере наглым, готовым к игре. Если вы на предложение о продаже ручки слышите: «Ой, Вы знаете, ручку я не могу, я привык продавать дорогое оборудование», это плохой знак.
3. Обучайте менеджеров по продажам. Хорошим продавцам важно уметь выгодно преподнести продукты вашей компании и отлично взаимодействовать с покупателями.
4. Стажерский корпус. Хорошо работает двухнедельная программа вхождения работников в отдел в продаж: они трудятся в стажерском корпусе. Однако такой принцип отличается от стажировки, когда сотрудник сразу начинают работать. Работнику предстоит не только знакомиться с продуктом, но также освоить технологии продаж и выполнять различные задания. Об этом лучше сразу сказать на собеседовании.
5. Обмен опытом между продавцами. Чтобы ваши менеджеры совершенствовали свои умения, можно зафиксировать их достижения на видео, фото, аудио, в текстовом формате с описанием лучших практик. Важно, чтобы вы придерживались своих наработок, – часто довольно велико желание воспользоваться опытом других организаций. Но на практике гораздо эффективнее учиться на собственных примерах, ведь они подходят под требования и особенности вашего бизнеса.
- Собеседование с соискателем: 7 надежных методов отбора персонала
4. Контроль и управление отделом продаж
Как внедрить стандарты работы отдела продаж
- Дозируйте новые нормы. Не стоит пытаться всё сразу указать максимально подробно и в деталях. Опыт подтверждает, что стандарты спустя определенное время всё равно нуждаются в доработке. При внедрении стандартов следует проанализировать основные причины неудач.
- Используйте наглядные материалы. В папку с описанием стандартов в компании следует включить шпаргалки.
- Назначьте ответственных за контроль стандартов. Если за процессы продаж отвечает руководитель отдела, контролировать отклонения должен другой сотрудник.
- Определите периодичность контроля.
Как выявить слабые стороны в работе отдела продаж
В случае недовольства работой отдела продаж следует выявить существующие причины возникшей проблемы. Руководители применяют разные подходы в выявлении недостатков в работе своих продавцов. Остановлю внимание на двух самых распространенных и эффективных на практике методиках – прямой тест и аттестация.
Прямой тест
Основой данного метода является процедура «тайный покупатель». Специально подготовленный человек обращается в компанию под видом покупателя. По результатам такой проверки он рассказывает про обнаруженные недочеты. Сам процесс проверки при большой численности сотрудников компании может оказаться довольно продолжительным – тогда работники могут догадаться, и это приведет к неэффективности проверки. Поэтому данная методика принесет эффективный результат при проверке лишь одного-трех сотрудников компании.
Аттестация
Аттестация хорошо зарекомендовала себя как эффективное решение для организаций с большим отделом продаж. Продавцам и секретарям отдела продаж предстоит пройти соответствующий экзамен, который позволит оценить умение взаимодействия с клиентами. Для аттестации 5-15 сотрудников отдела продаж может быть достаточно от одного до трех дней. Данные аттестации позволят определить теоретический и практический уровень сотрудников.
Почему менеджеры работают плохо?
Они неэффективно распределяют свое рабочее время. Для эффективного отдела продаж предполагаются такие показатели.
Организовываться рабочее время менеджера по продажам должно так, чтобы мог провести с покупателями 8-12 встреч (если сам отправляется к ним), договариваясь при этом по телефону про следующие встречи, подготавливая необходимые данные и материалы для общения с клиентом. Хотя обычно средний показатель равен три встречи в день, поэтому руководству предстоит выявить и устранить бесполезно тратящееся время.
Принципиальное распределение клиентов между менеджерами. Необходимо провести анализ распределения клиентов по продавцам своей компании. При классификации клиентов следует руководствоваться следующими правилами:
направление деятельности;
географическое положение.
Один инструмент для разных клиентов. Сотрудничал с организацией по продаже ручного инструмента. Ориентирована данная компания была на работу с автосервисами и промышленными предприятиями. Гаечные ключи в деятельности автосервисов представляли собой лишь расходный материал, но очень высоко ценились в работе производственных предприятий. Продавцы были разделены на две категории – работающие с предприятиями и автосервисами. Компании удалось не только выявить конкретные потребности и приоритеты разных категорий покупателей, но также сформировать индивидуальную ценовую политику.
Отсутствие критериев оценки. Обязательным условием эффективного управления отделом продаж становятся четкие критерии по оценке деятельности этого департамента. В том числе контроль количества проданных позиций, месячного финансового оборота, числа клиентов и др.
Вторичные выгоды продавцов. Плохая работа продавцов может быть обусловлена нежеланием продавать. Иногда продавцам качественно работать невыгодно. Поскольку работодатель при выполнении продавцом плана на этот месяц к следующему может его увеличить. Это только один из возможных примеров вторичной выгоды продавцов.
Продавцы не всегда заинтересованы в решениях, выгодных своей компании. Одна компания столкнулась с довольно серьезными проблемами в продажах. Руководству не удавалось исправить ситуацию - отсутствовали четкие условия по отгрузкам продукции и коммерческие предложения. Продавцы заявляли, что это обусловлено спецификой рынка, невозможно исправить ситуацию. Но в действительности вся ситуация была придумана двумя работниками, которые лоббировали интересы своих заказчиков.
Ошибки в формулировке конечной цели. У менеджера должна быть четкая цель – позитивная и измеримая. При работе с нечеткой целью («продавать», «искать» и пр.) на особый результат продаж часто рассчитывать не приходится. Достаточно внести изменения в формулировку («Продать», «Найти»), чтобы заметно изменить ситуацию. Не критикуйте работников за неудачи, если им приходится работать с неконечной целью. Здесь есть и ваш недочет.
- Мотивация менеджеров по продажам: все, что нужно знать, если вы - директор по продажам
Как заставить менеджеров работать на 100 %
Организация работы. Работу своего коллектива необходимо организовать так, чтобы сотрудники 90% своего времени отводили работе с клиентом. Вся сопроводительная работа (включая письма, счета, документы) может производиться и менее квалифицированным персоналом.
Компетенция сотрудников. У некоторых - настоящий талант продавать, другим требуется обучение. Для достижения идеального эффекта требуются периодическое обучение и тренинги.
Мотивация. Даже при отличных знаниях и навыках работы, добиться ожидаемого результата сотруднику не удастся без должной мотивации.
Контроль результатов. Контроль деятельности – один из важнейших параметров оценки работы своих сотрудников. Контролируется деятельность по многим направлениям. Главный критерий – соответствуют ли достигнутые результаты планам, как планируется рабочее время. Всё остальное – как правило, дополнительные параметры.
- Также читайте,