"Управление персоналом", 2008, N 3
Шокирующая, но беспощадная статистика, утверждающая, что текучесть рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена составляет 100 - 150% в год, является реальностью. Конечно, это характерно прежде всего для Москвы и для торговли. И этому есть несколько объяснений:
Москва избалована избытком рабочей силы;
Работодатель хочет быстрой (мгновенной) отдачи от персонала;
На рынке труда бытует миф, что деньги решают все.
Данная статистика - это результат отношения работодателя к своему персоналу. По большому счету выходит, что персонал - это обуза, лишнее, ненужное звено, которое только мешает работе. Получается (парадокс!), что будет лучше, если б его вообще не было. Ходит без дела, что-то просит, на работу опаздывает, работать не хочет, одевается небрежно, хамит клиентам и т.д. и т.п. Поэтому и отношение к нему такое же. Из-за переизбытка рабочей силы никто и не думает о том, как удержать работника. Заявление на стол - и до свидания. Найдем новых работников. Вон их сколько!
Более того, нередки ситуации, когда человека берут на испытательный срок (3 месяца), заведомо снижая ему зарплату на это время, и даже не думают о заключении с ним долговременных отношений. Затем человека увольняют как не выдержавшего испытательного срока, на его место берут другого на тех же условиях, и все повторяется по кругу. Берут третьего, четвертого и т.д. Какая экономия на зарплате! Временные отношения, временные работники, временная работа... Временное становится законом! Но, как известно, ничего нет постояннее временного. Оттого и текучесть выше всяких норм и правил.
Кого-то это устраивает, но до определенного времени, кого-то - нет. И тогда работодатель начинает думать: так в чем же дело? Вроде бы плачу не меньше, чем в среднем на рынке для этой категории работников, а они уходят. Нахожу новых работников, и эти опять уходят. Вроде бы и работники неплохие, но что-то их не устраивает. Что же делать?
Персонал - главный актив
Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом. И руководители, похоже, начинают это понимать.
Поэтому вполне закономерен вопрос к работодателю: а знаете ли вы, чем живет этот ваш главный актив - ваш персонал? Что его волнует, чем он озабочен, как он оценивает вашу систему стимулов?
Соотношение "мотивы - стимулы"
Начнем с азов. Что такое мотив и что такое стимул? Что такое мотивация и что такое стимулирование?
Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив - это то, что движет человеком и людьми.
Понятие "мотивация" используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации.
В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.
Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования имеют место различные их соотношения, определяющие правила управления в текущей практике предприятия.
Правило первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.
Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.
Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения (парадокс!) базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:
На видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций;
На оценке количественных и качественных результатов труда;
На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.
Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и свои интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. Таким образом, на сегодняшний момент актуальным способом снижения текучести персонала является решительный переход от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению и совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия. В этой связи возникает новое правило управления.
Правило третье: не верь руководителю, который мотивацию своего персонала основывает на личных ощущениях. Верь информации, полученной от первоисточника. Наладь систему сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.
Здесь важнейшим условием является индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален. Каждый по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Чтобы их вычислить, надо "залезть" в его душу. Сумейте найти подход к человеку, чтобы понять, чем он дышит, что его волнует, где его главные струны. И тогда вы лучше поймете, кто перед вами. Поняв это, вам будет проще наладить контакт с человеком, проще построить процесс управления через сотрудничество.
Главный тезис заключается в том, что персонал - это не серая масса, а набор индивидуумов, то есть индивидуальностей. Распознайте их. Отсюда новое правило.
Правило четвертое: все люди разные, имей к каждому человеку индивидуальный подход, а чтобы он был эффективен, пойми индивидуальную мотивацию каждого работника.
Как измерить мотивацию?
Живейший интерес вызывают вопросы практического измерения уровня мотивации и определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Мотивационный баланс - это соотношение между мотивацией (что привлекает, что движет работником) и антимотивацией (что отталкивает, что вызывает негативное отношение). Методики практического измерения уровня мотивации позволяют от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение.
Поскольку это наше ноу-хау, мы не хотели бы давать конкретную методику измерения уровня мотивации в данной статье. Такие методики известны, их немало. Суть их заключается в цифровом определении индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:
Условий труда;
Организации труда;
Интереса к содержанию выполняемой работы;
Психологического климата в коллективе;
Оплаты труда;
Стиля вышестоящего руководства;
Уровня профессионализма руководителей;
Возможности самореализации;
Перспектив существования предприятия.
Затем по группе работников определяется средний уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу (отдел, участок, цех), и по коллективу работников определяется коллективный уровень мотивации (крупное подразделение, филиал, предприятие).
Хотелось бы остановиться на следующем. При измерениях мотивации для получения сопоставимых результатов важно пользоваться одной методикой. Отсюда новое правило.
Правило пятое: при измерениях уровня мотивации пользуйся одной методикой. Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.
И еще важнейшим моментом является преодоление психологического барьера между работником и руководителем при измерениях уровня мотивации. К сожалению, часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации, боясь обидеть руководителя, чтобы не вызвать, не дай Бог, негативного отношения к себе. И поэтому при измерениях, проводимых руководителем (вышестоящей инстанцией), часты искажения, и картинку рисуют по принципу "Чего изволите?". Понятно, что такая информация далека от реальности и не может быть положена в основу анализа мотивации.
Поэтому лучше эту непростую работу поручить третьей незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться. Это может быть консалтинговая компания, которой на принципах аутсорсинга может быть поручена работа по измерению и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило.
Правило шестое: для получения достоверных данных доверь работу по измерению и анализу уровня мотивации персонала третьей стороне, перед которой будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.
Что касается частоты измерений, то оптимальным является интервал 1 раз в квартал. Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.
Как использовать результаты анализа мотивации?
Задачи, стоящие перед третьей стороной, которой поручено измерение уровня мотивации персонала, могут быть следующие:
1) систематическое измерение и изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
2) оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
3) разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;
4) определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
5) обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;
6) формирование статистики по уровню мотивации персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
7) изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.
Итак, мы измерили уровень мотивации, определили мотивационный баланс. Дальнейшая наша задача - это получение оценок работниками применяемой системы стимулирования. Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок мы должны понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются:
Методы материального стимулирования;
Методы социального пакета;
Методы морального стимулирования;
Методы организационного стимулирования.
Эти оценки нам необходимы для получения полной картины, связывающей уровень мотивации персонала с системой его стимулирования. Без этой связи говорить о полноценном развитии мотивационной системы на предприятии невозможно, поскольку мы практически не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что-либо у человека в голове), но зато мы можем изменить систему стимулирования, максимально приближая ее к мотивации. Отсюда новое правило.
Правило седьмое: перейди от измерения уровня мотивации персонала к оценкам применяемой системы стимулирования, полагая, что установленная связь между ними позволит создать действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.
Вот только теперь мы собрали всю необходимую информацию для перехода к конструктивной части работы, а именно к созданию предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала. Здесь также нужно максимально использовать пожелания работников. Для этого соберите предложения, что каждый из них хотел бы добавить к существующей системе стимулирования. Проанализируйте полученные пожелания, объедините их, выберите самые востребованные, сопоставьте их с мотивами работников и... смело выходите с предложениями к руководству. Успех вам обеспечен! Такая система точно будет работать!
Что в ней особенно важно? Очень важным считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает). Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается в "совершенствовании от антимотивов". Поэтому важнейшим инструментарием является получение информации об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы. Это более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект. Отсюда новое правило.
Правило восьмое (последнее): при совершенствовании системы стимулирования упор делай на устранении антимотивов и антистимулов, как более действенном способе повышения эффективности системы стимулирования.
Часто возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, возможно. Это идеальный случай, и на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по уровню своей мотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства. Таким образом, для малых предприятий эта тема особенно актуальна и востребована.
Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая положительная динамика индивидуальной мотивации (рост мотивации), на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника - женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.
Управление персоналом по результатам измерения мотивации
Измерение уровня мотивации и оценка системы стимулирования позволяют по-новому взглянуть на своих работников. Как мы уже говорили, все люди разные. Но один и тот же человек по-разному себя ведет на разных работах. Просто одна работа ему, как говорится, в кайф, а другая - нож к горлу. На одной работе стимулы как-то согласуются с его внутренними мотивами, а на другой - нет. И работодатели также по-разному оценивают своих работников.
Вообще в каждом человеке есть внутренние весы (см. приведенную схему), на которых он как бы взвешивает, с одной стороны, мотивы и стимулы (позитив), а с другой - антимотивы и антистимулы (негатив). И в зависимости от того, что перевешивает, он ведет себя на работе. Так и работодатель оценивает его как работника.
При этом в зависимости от соотношения мотивы - антимотивы (М и АМ) и стимулы - антистимулы (С и АС) мы можем работников мысленно разбить на следующие категории:
Идеальный работник, у которого мотивы и стимулы существенно перевешивают антимотивы и антистимулы;
Хороший работник, у которого мотивы и стимулы просто перевешивают антимотивы и антистимулы;
Средний работник, у которого мотивы и стимулы уравновешиваются антимотивами и антистимулами;
Плохой работник, у которого уже антимотивы и антистимулы перевешивают мотивы и стимулы;
Никудышный работник, у которого антимотивы и антистимулы существенно перевешивают мотивы и стимулы.
Все эти ситуации подробно рассмотрены на приведенной схеме. Полученные таким образом результаты можно реально использовать для управления персоналом.
Предположим, недовольство со стороны работника стимулами, обусловленное накопившимся в нем перевесом антимотивов над мотивами, переходит какую-то психологическую грань. Работник начинает искать, находит и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как он надеется) будет иным: мотивы "перевесят" антимотивы и, соответственно, стимулы - антистимулы. Однако если не доводить дело до "точки кипения", когда уже обратный ход невозможен, то эту ситуацию можно рассчитать в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления. А именно нужно подумать над стимулами, чтобы нейтрализовать антимотивы и антистимулы. Естественно, при условии что это ценный работник, который нужен работодателю. Но ведь можно сделать и наоборот. Для неценного работника можно ужесточить систему стимулов, и тогда он сам уйдет, облегчив процедуру его увольнения.
Таким образом, благодаря изменениям в системе стимулирования человека можно "перемещать" по приведенной таблице как справа налево, так и слева направо. В первом случае мы идем навстречу работнику и повышаем уровень его мотивации, во втором - наоборот, понижаем.
Примеры обработки результатов анализа мотивации
Проводя от компании ООО "Регул-Консалт" практический консалтинг или семинары-тренинги на предприятиях, мы не просто учим людей новым подходам, но и идентифицируем их проблемы и в первом приближении создаем программы решения выявленных проблем.
а) на предприятии крупного бизнеса (назовем его ПКБ) и
б) на предприятии среднего бизнеса (назовем его ПСБ).
Оба предприятия являются довольно характерными для России.
1. На предприятии ПКБ был проведен анализ уровня мотивации участников семинара-тренинга по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1 - наименьшая оценка (низкий уровень), а 9 - наивысшая оценка (высокий уровень). В диагностике приняли участие 30 человек, что составляет примерно треть от общего числа данной категории работников. Поэтому полученные результаты можно считать репрезентативными.
Подсчет среднеарифметических величин оценок показал следующую картину (факторы расставлены по мере убывания оценок). См. таблицу ниже.
Как видим, на первом месте по уровню групповой мотивации оказался интерес к содержанию выполняемой работы, а оплата труда вопреки всем ожиданиям оказалась на последнем месте. Вот такой расклад!
Думаю, что полученные результаты совсем не исключение. И это понятно. Для человека важны прежде всего интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Бытующий миф, что деньги решают все, действительно является мифом. Для настоящей "привязки" работника деньги стоят далеко не на первом месте. Поэтому и мечутся люди с места на место. Ну какой, скажите, интерес стоять за прилавком. Какая уж тут самореализация? Идут туда (за прилавок) от безысходности, оттого, что идти фактически больше некуда, оттого, что надо на что-то жить и кормить семью. Но так же быстро и уходят. Ищут что-то более интересное. Ищут возможности самореализации. Вот это и надо учитывать работодателю. Сделайте работу интересной. Добавьте ей красоты. Подберите людей, которым эта работа наиболее подходит по мотивации. Ну а там, где это учесть невозможно, приходится смириться с огромной текучестью. Для этих предприятий и категорий работников такая текучесть - норма.
Что же касается антимотивов, то ведущими антимотивами - антистимулами слушателей на предприятии ПКБ являются:
1) "тяжелый стиль" вышестоящих руководителей;
2) большие переработки, когда рабочий день достигает 10 - 12 часов и более;
3) высокий уровень ответственности при большой сложности работы.
Эти антимотивы сами подсказывают, куда направить усилия для их нейтрализации.
2. На предприятии ПСБ была сделана оценка системы стимулирования, в ходе которой были выявлены две основные проблемы. Рассмотрим каждую в отдельности.
А. Первая болевая проблема - это неэффективное стимулирование персонала.
Среднеарифметические оценки методов системы стимулирования на предприятии выглядят следующим образом (по 5-балльной оценочной шкале):
Методы материального стимулирования - 3,2;
Социальный пакет - 3,5;
Методы морального стимулирования - 1,3.
Таким образом, суммарная среднеарифметическая оценка всей системы стимулирования составляет 8,0 при максимально возможной оценке 15 баллов. Если перевести в проценты, то система стимулирования удовлетворяет работников на 53%, то есть примерно наполовину. Как вы думаете, этого достаточно для эффективной работы? Очевидно, что нет. Поэтому участникам было предложено дать предложения по совершенствованию системы стимулирования, которые бы им лично позволили кардинально нивелировать антимотивы и антистимулы. Предложения участников распределились следующим образом (расположены по частоте повторения).
По совершенствованию методов материального стимулирования:
1) введение доплаты за стаж работы на предприятии (15 человек);
2) использование системы премирования по итогам работы за год (12 человек);
3) изменение существующей системы премирования (8 человек);
4) переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью (6 человек);
5) возможность приобретения акций предприятия (4 человека).
По совершенствованию социального пакета:
1) предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды (14 человек);
2) доплата за здоровый образ жизни (12 человек);
3) оплата санаторно-курортного лечения (12 человек);
4) оплата пользования мобильным телефоном (4 человека);
5) компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (4 человека).
Особое замечание по социальному пакету - на предприятии этот пакет включает 26 методов, но до конкретного работника доходит незначительная часть (2 - 3 метода), то есть в основном этот пакет предназначен для топ-менеджеров, а для линейного персонала он носит декларативный характер. Следовательно, необходимо сделать методы этого пакета более доступными для всех, что может повысить их эффективность.
По совершенствованию методов морального стимулирования:
1) объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, в заводской печати и т.д. (16 человек);
2) награждение ценным подарком (7 человек);
3) вручение почетной грамоты (4 человека);
4) "метод меню" или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня (3 человека);
5) именные поощрения (2 человека).
Общее организационно-техническое предложение заключается в предельной персонализации методов социального пакета и морального стимулирования. Для этого предлагается ведение персонального "Досье стимулирования" на каждого работника, в котором будут фиксироваться все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а также намечаться (планироваться) новые методы. Ведение таких досье позволит иметь и использовать сводную статистику по социальному пакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и предприятию в целом.
Б. Вторая болевая проблема - это высокая текучесть персонала.
Данная проблема имеет комплексный характер и, по мнению участников, в первую очередь обусловлена двумя группами факторов - кадровых и организационных.
Среди кадровых факторов участниками выделены:
1) "застывшая" система стимулирования, не отвечающая нынешним реалиям;
2) обесценивание кадров по целому ряду причин;
4) необходимость повышения уровня подготовки персонала основного производства;
5) несовершенство технологии подбора кадров.
Среди организационных факторов участниками выделены:
1) чрезмерно централизованное принятие оперативных решений применительно к управлению производственными подразделениями;
2) неотработанные процедуры взаимодействия между различными подразделениями в процессе выполнения ими своих задач;
3) перегруженность задачами и обязанностями руководителей подразделений, а также практика их "бесконечной" корректировки;
4) неполная совместимость плановых показателей с требованиями к качеству производимой продукции;
5) чрезмерная лимитация материалов, используемых в производственном процессе.
По мнению участников семинара, наиболее действенными мерами по снижению текучести персонала на предприятии являются следующие.
Во-первых, разработка и практическая реализация кадровой политики, которая бы включала: цели и задачи развития персонала; совершенствование системы стимулирования; социальные программы; улучшение условий труда и повышение квалификации кадров.
Во-вторых, рационализация системы и процессов внутризаводского управления для повышения его оперативности, персональной ответственности, а также улучшения взаимодействия между подразделениями.
В-третьих, разработка и использование специальной программы для повышения заинтересованности молодых специалистов в длительной трудовой деятельности на предприятии и противодействия "сманиванию" кадров.
В-четвертых, разработка и принятие "Этического кодекса предприятия". Введение в штат психолога.
В-пятых, улучшение условий труда и быта путем создания на рабочих местах более комфортных зон, а также применения современных средств индивидуальной защиты.
В-шестых, обучение руководителей всех уровней и специалистов по проблемам мотивации и стимулирования персонала, включая диагностику текущего состояния и определение мер по совершенствованию методов стимулирования персонала.
Фактически это "скелет" готовой программы развития мотивации и совершенствования системы стимулирования для ПСБ. Как видим, поняв и оценив мотивацию персонала, можно правильно подойти к построению эффективной системы его стимулирования.
Н.А.Жданкин
Подписано в печать
- Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
Ключевые слова:
1 -1
Понимание основ того, как побудить сотрудников увеличить свой вклад в достижение целей предприятия, становится мощным инструментом руководителя. Вложение в кадры может принести результаты, не меньшие, чем дают финансовые инвестиции, надо только верно рассчитать векторы приложения сил и последовательно внедрять в процесс управления разработанные принципы и подходы.
Нет ничего универсального
Ошибки, допускаемые руководством, могут превратить процесс работы в трату времени, которая в итоге выльется в понижение показателей, снижение конкурентоспособности и, как результат, в полный крах любого, даже самого перспективного начинания. Поэтому, прежде всего, надо понять, чего делать нельзя.
Для каждого человека мотивация является главной движущей силой, если мы что-то делаем, то мы уже чего-то хотим. И, наоборот, если нам приходится выполнять работу, которая не подкреплена желанием, мы будем выполнять ее через силу с соответствующим результатом. Но как нет абсолютно одинаковых людей, так нет и совершенно схожих желаний. Поэтому то, что будет мотивировать одного работать в полную силу, второго ничуть не заинтересует.
Потому нет и принципов, идеально подходящих для всех. К примеру, существует один из часто предлагаемых способов увеличения заинтересованности работников результатами, который может показаться идеальным: оплата труда не по конкретной ставке, а в процентах от прибыли. Но есть очень много людей-исполнителей. Они могут замечательно справляться с четко поставленными задачами, но совершенно теряются, если от них требуется личная инициатива. В то же время работники с противоположными психологическими установками совершенно не способны действовать в четких рамках.
Между тем всегда есть работа, которая лучше всего подойдет первому или второму типу. И одна из основных кадровых ошибок заключается в том, что сотруднику поручают деятельность, совершенно не подходящую для его психотипа. В то же время, если перед первыми ставить конкретные задачи и точно объяснять, что он должен делать, а вторых назначать на должности, предоставляющие определенную свободу, производительность обоих вырастет в разы.
Основной смысл такого принципа - выбирая способ мотивации, следует опираться на личность человека, а не автоматически использовать одни и те же методы ко всем работникам. Поэтому, даже ознакомившись неправильным использованием мотивации или принципами, на которых строится верный поход, следует учитывать личность конкретного сотрудника.
Ошибки в мотивации, способные убить бизнес
Заключается в том, что руководитель не желает признавать факт: успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу.
Особенно важно это в сфере, которая относится к сфере услуг, в которой многое зависит от уровня взаимодействия работника и клиента. Никакие инструкции не могут предусмотреть ситуации, возникающие при личном общении, а заставить человека работать в сфере обслуживания или сервиса с высоким качеством, если у него самого нет такого желания, невозможно.
Персонал, действующий строго по инструкции, не желающий брать на себя ответственность и проявлять инициативу, неизбежно приведет компанию к потере клиента и, соответственно, прибыли. Не существует возможности принудить человека быть инициативным, он должен этого действительно хотеть. И в этом может помочь только правильная мотивация.
Даже профессиональные психологи путаются в определении терминов мотивация» и «мотив». В общих словах можно говорить о том, что правильная мотивация - это действия руководства, благодаря которым у коллектива появляется желание не просто выполнить свою работу, а получить определенный эффективный результат.
Большинство руководителей переносят на сотрудников собственное восприятие, поэтому считают достаточным для мотивации то, что им кажется правильным.
К примеру, начальник может посчитать, что высокая зарплата - достаточный повод для того, чтобы сотрудники выполняли все его указания. При этом он будет уверен в том, что человек будет стараться «от души» для того, чтобы сохранить за собой рабочее место, чтобы подняться по карьерной лестнице или увеличить заработок. То есть к работнику будут применяться мотивы, которые кажутся достаточными для него самого. В то же время вполне допустима ситуация когда человек доволен зарабатываемой суммой, но совершенно не может выносить обстановку в коллективе или отношение к нему начальства.
Неправильная мотивация, не учитывающая конкретную ситуацию, будет действовать наоборот, разрушать лояльное отношение к компании и уничтожать инициативу. Результат - потеря эффективности, утрата конкурентоспособности и снижение прибыли.
Денежный стимул должен присутствовать в системе мотивации персонала, однако ставить его на первое место не следует. Низкая зарплата вполне может стать причиной ненависти к тому, чем занимается человек. Но в обратную сторону этот правило не работает.
Еще одна причина того, что денежный стимул не становится решающим для того, чтобы сотрудники стремились к повышению эффективности - привыкание. Повышение зарплаты способно вызывать положительные эмоции только на первом этапе, но через короткое время такой заработок становится привычным и уже не кажется достаточным («много денег не бывает»).
Использовать такое стимулирование необходимо, но следует понимать, что увеличение собственного дохода человек воспринимает еще и как признание его достижений.
Особенно важно учитывать то, что материальное стимулирование не становится гарантией лояльности работника, в случаях с высокооплачиваемыми специалистами. Человека, знающего, что он всегда сможет найти место для применения собственных знаний, удержать только деньгами невозможно - он должен получать удовольствие от работы в конкретном месте.
Работники, нацеленные, прежде всего, на получение большего заработка, должны видеть связь между вознаграждением и результатами труда. А та часть персонала, у которой потребность в деньгах ниже, всегда придает большее значение условиям для самореализации, возможности общения с другими людьми, самому рабочему процессу или хорошему отношению начальства. Однако использование их без справедливой денежной оценки труда становится демотивирующим фактором, который тоже понизит производительность.
Именно руководитель принимает решения, влияющие на мотивацию: определяет заработную плату, условия труда, сроки выполнения заданий и их распределение и т.д. Поэтому практически любое решение руководителя, так или иначе, связано с мотивацией (или демотивацией) сотрудников. Поэтому такие решения, как в виде поощрения, так и как наказания, должны учитывать то, насколько они повлияют на мотивацию персонала.
Ситуация, противоположная той, в которой руководство о мотивировании сотрудников не хочет слышать. Такой руководитель, зная, что «работников надо мотивировать», воспринимает это как неприятную, но нужную обязанность. В итоге ему проще мотивировать людей «от противного» — наказаниями и угрозами. Результат получается прямо противоположным - такие действия создают напряженную обстановку, причем не для одного человека, а для всего коллектива.
Это далеко не все, но одни из главных ошибок, относящихся к мотивации персонала, о которых стоит обязательно помнить.
Принципы и виды мотивации
Эффект от мотивации персонала можно получить только при соблюдении определенных принципов стимулирования:
- постановка четких и понятных задач и целей (сотрудники должны точно знать, какие задачи перед ним поставлены и каких целей они должны достичь);
- вознаграждение и цели должны быть связаны (человеку необходимо знать, что он получит от эффективной работы);
- возможность обратной связи и гласность (работник должен быть уверен, что его успех будет поддержан, а сам он может обратиться с вопросами к руководству);
- знание инструментов мотивации, применяемых на других предприятиях, особенно у конкурентов;
- понимание ожиданий сотрудников;
- оптимальное сочетание материальных и моральных видов мотивации;
- учет личности работника при использовании стимулирующих методов (то, что необходимо для одного, не нужно другому);
- при возможности применение положительных, а не отрицательных методов (несмотря на то, что возможность наказания может подействовать на улучшение показателей, постоянное использование этого способа ухудшают общую обстановку и климат в коллективе).
Инструменты стимулирования можно разделить на несколько видов:
- материальные денежные - повышение или назначение высокой (при приеме на работу) заработной платы, премии, бонусы, проценты от результата, комиссионные и т.д.;
- материальные неденежные - поощрения или вознаграждения, которые можно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде» (путевки, сертификаты, предоставляемое жилье или транспорт и т.д.);
- неденежные - поощрения, которые подчеркивают как отношение руководства к сотруднику, так и оценку его деятельности, а так же работают на сплочение коллектива.
Принято считать, что одной из самых эффективных мотивирующих систем денежной мотивации является KPI, который учитывает эффективность деятельности сотрудников по ключевым показателям. В действительности реальная картина получается другой.
Отечественный бизнес использует КПИ как нечто похожее на существовавшую при социалистическом планировании систему: каждый работник получает определенное задание на период, а результат его выполнения влияет на заработную плату. Однако руководство зачастую в следующем месяце повышает «норму», которую выполнить уже сложнее. Это приводит к ухудшению отношения к работе. В случае же, когда КПИ не выполняется, сотрудник недополучает часть денег, поэтому стремится сделать задание, но так же нарабатывает негативное отношение к восприятию своей деятельности. В итоге такая система становится средством заставить персонал приносить большую прибыль, что к действительной мотивации отношения не имеет.
И нематериальные стимулы, в число которых входят:
- проведение общекорпоративных мероприятий;
- индивидуальный рабочий график (возможность удаленной работы, отдельные выходные дни при необходимости, выходные в дни рождения и т.д.);
- создание благоприятной атмосферы;
- публичная положительная оценка достижений сотрудника или коллектива.
В качестве заключения можно сказать о том, что внедрение системы мотивации, соблюдающей перечисленные принципы, вполне может привести к улучшению общих показателей эффективности работы всей компании. Однако это возможно только при условии учета личностных качеств каждого сотрудника. Для этого следует понять, что может заинтересовать каждого сотрудника. Этот этап может показаться сложным, длинным и неудобным, однако он способен принести самые лучшие результаты и повысить конкурентоспособность (а, значит, и прибыль) любой коммерческой структуры.
Здравствуйте, друзья! Чтобы ввести в свою жизнь действенные способы личной мотивации, задумайтесь, как вы это делаете сейчас. Поскольку не всегда можно увидеть себя со стороны, представьте, что нужно мотивировать другого человека. Как вы станете это делать, чтобы ему захотелось выполнить требуемое?
Такой прием позволит вычленить вашу идею мотивации, а затем откорректировать ее или заменить на правильную.
Существуют критерии, с учетом которых вы сможете сформировать качественное побуждение к действию, какого бы рода мотивация вам ни требовалась – на работу, к развитию, к спорту.
Правдивость
Для мотивации на успех вам в первую очередь пригодится правдивость, поэтому культивируйте в себе это качество при любом удобном случае.
Отсутствие правдивости лишает человека трезвого понимания вещей, что сказывается и на мотивации. Наверняка вам встречались советы психологов: в своей душе важно отличать желаемое от того, что лишь хочется хотеть. Заблуждаясь насчет того, что вами движет, вы либо устремитесь, куда вам не нужно, либо не сможете мотивировать себя.
Универсальность цели
Страх напрасных усилий тормозит движение вперед. Поэтому, чтобы замотивировать себя на достижение цели, ответьте: какую ценность для вашего развития представляет процесс ее достижения?
Приоритет процесса
Слишком сильное желание получить или достичь зачастую только мешает это сделать. В этом случае человек не способен “отпустить” свое хотение и полностью сосредоточиться на происходящем.
Поэтому учитесь концентрироваться на процессе – пусть он всегда будет на первом месте, а результаты на втором. Это укрепит мотивацию, а также убережет вас от опасной привычки убегать из “здесь и сейчас”.
Стремление быть, а не выглядеть счастливым
Всегда, желая замотивировать себя, вы делаете выбор, к чему стремиться: выглядеть соответственно вашей цели или быть таким на самом деле. Неважно, заметно это для окружающих или нет.
Помните, что в результате ложной мотивации вы получите нечто, похожее на пластмассовый торт: выглядит красиво, но съесть невозможно.
Эффективные методы самомотивации
Давайте посмотрим, какие конкретно приемы дадут вам понимание, как мотивировать себя.
Индивидуальный подход
Мы все уникальны. И у каждого из нас свое восприятие мира в целом и конкретных обстоятельств в частности. Ориентируйтесь на свои возможности и пределы. В первую очередь учитывайте собственное видение ситуации.
Правило Парето
20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата.
Как это правило можете использовать вы, чтобы мотивировать себя?
Если ваша цель – самосовершенствование, направьте 80 % своих ресурсов на работу над 20 % проблемных мест вашего характера. Всему прочему посвятите оставшиеся 20 % своего внимания и времени.
Если вам нужна мотивация на достижение, приготовьтесь получить 80 % результата благодаря 20 % ваших самых сильных сторон.
Вдохновение
Эффективный метод самомотивации на каждый день – это творческий подход.
Чтобы его использовать, исключите насилие над собой. Понаблюдайте за своими реакциями: что вызывает у вас энтузиазм и естественное желание что-то делать?
Я не имею в виду главную цель вашей жизни. Речь может идти даже о мытье посуды – вопрос в том, как вы это делаете. Например:
- вы должны быть достаточно отдохнувшим;
- вам необходимо трудиться в своем темпе;
- надо полностью сосредоточиться на каком-то одном деле, отказавшись от многозадачности и т. д.
Конечно, в какие-то моменты вам придется действовать и без вдохновляющих условий. Зато в остальное время вполне можно позаботиться о себе и больше не беспокоиться о том, как найти мотивацию.
Осознанное приложение усилия
Откуда брать мотивацию, когда делать ну совсем ничего не хочется? Позаботьтесь об этом заранее. Чаще всего подобные трудности возникают закономерно: в определенное время, в конкретной ситуации или в отношении того или иного дела.
Осознавайте, куда вы расходуете свое усилие. Есть то, что получается у вас как бы само собой: достаточно встать на нужную колею. С другими же вещами все не так просто, а делать их тоже нужно.
Правильно дозируйте усилие. Не стоит прыгать выше головы – это сведет всю мотивацию на нет. Найдите точку приложения и “размер” текущего усилия, остальное пусть пока останется как есть.
Создание ритма
Монотонные повторяющиеся действия создают энергетическую структуру, которая буквально проталкивает вас вперед. Она подобна потоку: двигаясь в нем, вы будто плывете по течению, которое несет и мощно мотивирует вас.
Только следите за актуальностью того, что делаете по привычке или велению закрепившегося ритма. Не позволяйте ему навязывать вам свою волю.
Непривязанность
Оставайтесь открытыми к ходу развития событий и вашему влиянию на него. Каждый момент – это новая точка отсчета.
Избавившись от ожиданий , вы перестанете стремиться подчинить происходящее своей воле. А значит, сэкономите энергию и усилите свою мотивацию: если вы априори готовы к разным вариантам, страх разочарования над вами не довлеет.
Подводные камни, мешающие замотивировать себя
Рассмотрим основные демотиваторы и то, как с ними можно справиться.
Лень
С не вовремя посещающим желанием ничего не делать сталкиваются все люди. Однако не стоит путать это состояние с элементарной усталостью. А вот если вы отдохнули, выспавшись или сменив деятельность, а мотивации все равно не прибавилось, попробуйте следующее лекарство от лени.
Найдите в происходящем смысл для себя. Например:
- если нужно сделать что-то рутинное, можно потренировать свою сосредоточенность и осознанность;
- если действие как-то связано с пользой окружающим, направьте внимание на процесс отдавания – удовлетворение от того, что вы способны что-то вносить в этот мир станет отличным подспорьем в борьбе с ленью;
- если же в деле присутствует элемент творчества, просто отдайтесь ему сполна. Тогда в следующий раз вам не захочется лениться и смотреть сериал – драйв-то не тот.
Самокопание
Привычка к саморефлексии и психоанализу может стать преградой для самомотивации, т. к. копать можно долго, разное раскапывая и пытаясь перестроить. Настолько долго, что целой жизни не хватит.
Поэтому, если находите резонным, изучайте содержимое своего ума. Но не позволяйте этому процессу заполонить вашу жизнь и обездвижить вас.
Жадность
Это качество мешает, когда становится жалко своих усилий, времени, совершенных ошибок. “Лучше уж не делать ничего, чем терпеть такое расточительство”, – рассуждает жадина.
Отказаться от такой логики – это не значит стать безрассудным. Это значит принять: нельзя приготовить яичницу, не разбив яиц. И действовать, после того как выбор сделан, решительно и смело несмотря ни на что.
Депрессия
Проблемы с мотивацией могут говорить о депрессии. В некоторых случаях здесь не обойтись без помощи специалиста.
Вы можете помочь себе и сами. Соблюдайте режим дня. Ложитесь спать до 23:00, а лучше до 22:00 (не смотрите телевизор перед сном!), и вставайте в 6, а лучше чуть раньше и сразу же отправляйтесь под прохладный душ (с головой, можно через шапочку). 60 – 70 % депрессии пройдут сами собой!
А еще используйте в пищу продукты, которые усиливают жизнерадостность и оптимизм – это банан, манго, финики, инжир и т. д. (ешьте их с 6 до 8 утра или хотя бы в первой половине дня), гранат (можно кушать с 10 до 19 часов).
Принцип “Все равно” – ключ к мотивации для жизни
Где взять мотивацию каждый решает для себя сам. Часто это зависит от видов деятельности, к которым требуется себя побудить.
В заключение предлагаю вам мини-тест, который поможет выявить основополагающую мотивацию в жизни. Для меня он стал настоящим открытием!
Определите свои отношения со словосочетанием “все равно”. Они бывают двух видов:
- Все равно ничего не получится. Зачем тогда стараться? Все равно уже не так вышло, как надо, есть ли смысл продолжать? Все равно...
- Несправедливости не существует. Если так случилось, значит, так надо. Я все равно сделаю все от меня зависящее наилучшим образом и дойду до конца.
Каждый день мы принимаем решение, как мотивировать себя. Успехов вам в этом важном деле!
Друзья, а какие секреты самомотивации используете вы? Поделитесь в комментариях!
Инструкция
Прежде, чем думать над мотивацией, определитесь со своими желаниями. Вы уверены, что это именно ваше желание? Согласитесь, есть существенная между такими утверждениями как «Я хочу поступить в этот ВУЗ, потому что это престижно» и «Я хочу учиться в этом ВУЗе, потому что только там я смогу в полной мере освоить дело, которым заниматься». В первом утверждении ясно прослеживается влияние других людей на ваше желание: вы делаете это для того, чтобы заслужить признание окружающих, возможно, не обмануть их ожиданий относительно вас, возможно, доказать другим, что вы «чего-то стоите». В любом случае, это желание будет навязано вам извне, а «работающую» мотивацию можно создать только для тех желаний, осуществление которых значимо именно для вас.
Замените слово «надо» на слово «хочу». Обязательно сделайте это мысленно. Дело в том, что «надо» - это то, что вы вынуждены делать, а от вынужденного так велик соблазн увильнуть. А «хочу» - это то, что является вашей потребностью. Даже простая замена этих понятий сделает предстоящую работу более приятной и легкой.
Очень часто люди начинают мотивировать себя «от противного»: «Если я не сделаю этот отчет, меня могут уволить». Начинать с этого не стоит. Для начала создайте положительную мотивацию. Мысленно ответьте себе на вопрос: для чего вам хочется сделать то или иное дело? Что вы получите в результате? Какие «бонусы» приобретете?
Закройте глаза и перед своим мысленным взором нарисуйте картинку, максимально точно отражающую то, что вы получите в результате выполнения того или иного дела. Поместите на эту картинку свой образ – успешный, счастливый, обладающий теми качествами, которые вы хотите приобрести. Окружите этот образ символами того, что произойдет в вашей жизни, если вы исполните свои намерения. Используйте самые яркие, радостные краски, не бойтесь нафантазировать себе слишком радужную картину – пусть она будет настолько привлекательной, насколько это возможно. Полюбуйтесь на свое произведение, проникнитесь его духом, представьте, что все уже произошло, побудьте в этой приятной реальности. Поместите эту картинку в верхний правый угол вашего мысленного экрана.
А вот теперь настало время и для того, чтобы немного напугать себя. Представьте себе, что вы не сделаете то, что задумали. Снова нарисуйте картину перед своим мысленным взором. Пусть на ней будет ваш образ – такой, каким вы станете, если этого не произойдет. Окружите себя символами самых неприятных последствий вашего бездействия. Можете не бояться сгустить краски, пусть эта картина станет для вас гротескно-пугающей. Вживитесь в нарисованный вами мир, почувствуйте, насколько там некомфортно. Поместите его мысленно в левый нижний угол воображаемого экрана.
Мотивация - это очень сильный инструмент в умелых руках. Иногда человеку очень легко мотивировать себя, и он долгое время остается воодушевленным. Но временами сделать это очень сложно, и его начинает медленно затягивать «болото» прокрастинации и апатии. В этой статье вы найдете несколько эффективных способов и полезных исследований, посвященных тому, как долгое время оставаться мотивированным.
1. Что такое мотивация и как она работает
Ученые определяют мотивацию как побуждение к какой-либо деятельности. Другими словами, она представляет собой совокупность психофизиологических процессов, которые побуждают человека совершить определенное действие. Однако, существует и другое определение мотивации.
Что такое мотивация?
Итак, что же представляет собой мотивация? Это понятие наилучшим образом раскрыто в книге Стивена Прессфильда «Война за креатив». Он пишет: «В какой-то момент ничегонеделание начинает причинять человеку больший дискомфорт, чем осуществление деятельности».
Другими словами, иногда легче предпринять что-нибудь, чем ничего не делать. Проще собраться с силами и пойти в спортзал, чем продолжать лежать на диване и толстеть. Проще преодолеть стеснение и позвонить своему потенциальному клиенту, чем лишиться премии из-за невыполненного плана продаж.
Любой наш выбор имеет свою «цену», но лучше испытывать неудобства от какой-либо деятельности, чем потом сожалеть о том, что вы ничего не сделали. Однако, чтобы взяться за дело, нужно переступить определенную черту, отделяющую зону прокрастинации от зоны активных действий. Часто это происходит, когда мы приближаемся к дедлайну.
В связи с этим возникает очень важный вопрос: что мы можем сделать, чтобы преодолеть эту черту и постоянно оставаться мотивированными?
Типичные заблуждения, связанные с мотивацией
Удивительно то, что мотивация обычно возникает после того, как вы совершите какой-то необычный поступок, а не до этого. У многих существует ошибочное представление о том, что достаточно прочитать мотивирующую книгу или посмотреть воодушевляющее видео, чтобы вдохновиться на какую-либо деятельность. Тем не менее, так называемое «активное» вдохновение может послужить более мощным стимулом к действию.
Мотивация обычно является результатом какой-либо деятельности, а не ее причиной. Стоит только начать что-то делать, как у вас естественным образом выработается вдохновение и вы сможете завершить начатое.
Таким образом, чтобы мотивировать себя на совершение какого-либо действия, достаточно просто начать его делать. Ниже речь пойдет о том, как применить этот совет в реальной жизни.
2. Как мотивировать себя и начать что-то делать
Многие люди изо всех сил стараются мотивировать себя на достижение определенных целей. Без мотивации мы тратим слишком много сил и времени на осуществление действий, ведущих нас к желаемому результату.
По мнению писательницы Сары Пек, многие начинающие авторы не могут завершить свои произведения, потому что не могут ответить на вопрос, когда они в следующий раз сядут за работу. То же самое касается тренировок в спортивном зале, бизнеса, искусства и т.п. Например, если у вас нет расписания тренировок, тогда каждый день вы будете просыпаться с мыслью: «Я пойду сегодня в спортзал, если у меня будет настроение».
Кажется, что составление расписания - это очень простой шаг. Однако это поможет вам организовать и систематизировать свою деятельность. Обычно люди стараются придерживаться расписания, несмотря на отсутствие желания и мотивации. Множество исследований подтверждают этот факт.
Перестаньте ждать, когда придет вдохновение, а просто составьте четкое расписание, которому вы будете следовать. В этом заключается главное отличие между профессионалами и любителями. Любители ждут вдохновения, а и приступают к действию.
В чем секрет известных деятелей искусства? Как им удается постоянно оставаться мотивированными? Они не просто составляют расписание действий, а вырабатывают ритуалы.
Известная танцовщица и хореограф Твайла Тарп в одном из интервью рассказала о своем ежедневном ритуале. Каждый день она встает в 5.30 утра, надевает одежду для тренировок и выходит из квартиры. Затем девушка ловит такси и говорит водителю отвезти ее в спортзал, где она занимается в течение двух часов. Ритуал заключается не в процессе тренировки, а в самой поездке. Как только Твайла сообщает водителю, куда нужно ехать, ритуал уже закончен.
Кажется, что это очень простое действие. Однако, если вы будете повторять одно и то же каждое утро, очень скоро это войдет в привычку. А как только действие станет привычным, вам легче будет совершать его регулярно, ведь мы не задумываемся о рутинных каждодневных действиях, а просто делаем их «на автомате».
Многие известные люди выработали собственные ритуалы. Об этом много написано в книге Мейсона Карри «Режим гения. Распорядок дня великих людей».
Ключевым моментом любого ритуала является то, что вам не нужно принимать никаких решений по поводу того, что сделать сначала, а что потом. Многие люди не могут достичь успеха, потому что не могут начать что-то делать. Если вы сумеете превратить свою деятельность в привычный ритуал, то вам не составит труда закончить начатое, даже если на вашем пути возникнут сложные задачи.
Как выработать мотивирующую привычку
Следуя трем простым шагам, вы сможете выстроить свой собственный ритуал и превратить мотивацию в привычку.
Шаг №1. Любой ритуал должен начинаться с какого-то очень простого действия. Например, можно выпить стакан воды перед тем, как сесть за написание романа. Или можно надеть свои любимые кроссовки перед тем, как отправиться на тренировку. Эти действия настолько простые, что невозможно отказаться от их выполнения.
Шаг №2. Вы должны заставить себя двигаться. Отсутствие мотивации часто бывает связано с недостатком физической активности. Вспомните свое физическое состояние в момент, когда вам скучно или грустно. Вы не совершаете никаких активных движений, не правда ли? В такие моменты большинство людей просто сидят на диване и смотрят в одну точку. В таком случае верно обратное утверждение: если вы физически активны, что ваш мозг тоже начинает работать активнее. Например, когда вы танцуете, просто невозможно не чувствовать прилива энергии и оживления. Физическая активность не всегда означает выполнение каких-либо упражнений. Например, если вашей целью является написание романа, то эта активность должна быть направлена на писательство.
Шаг №3. Необходимо каждый день придерживаться одного и того же плана действий. Их изначальной задачей является мотивировать вас на определенную деятельность. В результате, вам не придется ждать вдохновения. Вместо этого вы просто приступите к своему привычному ритуалу, а затем плавно перейдете к основному действию.
3. Как оставаться мотивированным на долгое время
Выше были упомянуты стратегии, помогающие мотивировать себя и начать выполнение задачи. Но как насчет сохранения мотивации на длительное время? Как оставаться мотивированным?
Представьте, что вы играете в теннис. Если в качестве противника вы выберете себе четырехлетнюю девочку, то игра вам быстро наскучит, так как победа будет слишком легкой. И напротив, если вы будете играть, например, против Серены Уилльямс, то постоянные поражения быстро демотивируют вас. Такой противник окажется вам «не по зубам». Вы будете заинтересованы в игре, если соперник будет обладать равными способностями. У вас будет шанс выиграть, если вы приложите к этому усилия. Таким образом, сложные, но выполнимые задачи помогают нам оставаться мотивированными.
Людям нравятся трудные задачи. Но уровень сложности должен быть оптимальным для конкретного человека. Слишком сложные задачи демотивируют нас, в то время как слишком простые быстро наскучивают.
В этот момент человек испытывает особое состояние эмоционального подъема. Спортсмены обычно называют это термином «быть в ударе». В этот момент человек настолько сфокусирован на выполнении определенной задачи, что весь мир вокруг него меркнет.
Чтобы достигнуть этого состояния, необходимо следовать правилу, описанному в предыдущем разделе. Если вы выберете для себя задачу оптимальной сложности, вы не только будете мотивированы на долгий срок, но также испытаете ощущение счастья после ее выполнения. Как сказал психолог Гилберт Брим: «Один из важных источников человеческого счастья кроется в выполнении задач подходящего уровня сложности».
Тем не менее, чтобы достигнуть пика мотивации, необходимо еще постоянно измерять свой текущий прогресс. Иными словами, важно, чтобы вы получали обратную связь на каждом этапе выполнения задачи. Оценка собственного прогресса является ключевым фактором, необходимым для поддержания состояния мотивации.
Что делать, если вы начинаете терять мотивацию
Мотивация на выполнение какого-либо действия неизбежно начнет угасать в определенный момент времени. В подобных случаях, можно воспользоваться советами, приведенными ниже.
1. Ваш мозг - это источник ценных предложений
Представьте, что каждая мысль, возникающая у вас в голове представляет собой предложение, а не приказ. Например, когда автор пишет статью, ему в голову приходит мысль о том, что он устал. Из этого следует предложение оставить работу, выбрать путь наименьшего сопротивления и сдаться.
Только помните о том, что ни одно из этих предложений не является указанием к действию. Это всего лишь опции, а у вас есть возможность выбрать одну из них.
2. Дискомфорт - это временное явление
Почти любое действие, которое вы совершаете закончится очень скоро. Например, ваша тренировка длится всего час или два. Ваш отчет будет готов к завтрашнему утру.
Сейчас жизнь стала намного проще, чем раньше. Еще 300 лет назад, если вы сами не вырастили себе еду и не построили дом, то вы обречены на гибель. А сегодня трагедией для человека является тот факт, что он оставил дома зарядное устройство для своего телефона.
Таким образом, помните о грядущих перспективах. Жизнь прекрасна, а любой дискомфорт носит временный характер.
Вы никогда не будете жалеть о том, что сделали работу хорошо
Теодор Рузвельт как-то сказал: «Бесспорно, лучшей наградой, которую жизнь может подарить вам, является стоящая работа». Мы все хотим, чтобы наша работа была полезна людям, и они уважали наш труд. Однако мы не желаем, чтобы наши попытки оказались тщетными. Все хотят получить награду, а не тяжелую однообразную работу. Любой человек хочет получить золотую медаль, но лишь некоторые хотят тренироваться так же усердно, как члены олимпийской сборной. Таким образом, помните, что награда стоит усилий, затраченных на ее получение.
Это жизнь
В жизни мы постоянно балансируем между желанием отстраниться от всего и самодисциплиной. Жизнь - это совокупность сотен тысяч маленьких решений, относительно того, стоит ли бороться или сдаться.
Не стоит недооценивать те моменты, когда вам не хочется ничего делать. Проведите это время так, чтобы вы могли гордиться собой.