Эволюция подходов к разработке стратегий

Информационный век, характеризующийся возросшей интенсивностью информационного обмена и глобализацией, предъявляет новые требования к подходам, используемым при выработке стратегий. В первую очередь это связанно с тем, что сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем это было всего лишь несколько лет назад, а степень неопределенности влияния различных факторов на будущее возрастает.

Интересный взгляд на эволюцию подходов к выработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D" Little. По их мнению, этапами этой эволюции являются следующие:

• стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
• стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
• стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

На какой же ступени эволюции находятся сегодня наши предприятия? К сожалению, стратегическое мышление руководителей многих из них до сих пор ограничено рамками активов, которыми эти предприятия располагают в настоящее время. Поэтому часто можно слышать: "У нас есть цех с несколькими десятками станков, поэтому самым главным для нас является загрузка этого оборудования и обеспечение занятости работников…". Это означает, что они застряли на нижней ступени эволюции выработки стратегии.

Однако достаточно очевидно, что для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями, зданиями и сооружениями…) — важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Переход предприятия к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых оно действует, является существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента. Речь идет о традиционном подходе к выработке стратегии как реакции на прошлые и текущие изменения внешней среды с учетом внутренних условий, присущих компании. В этом случае процесс планирования предполагает сбор значительного объема данных о состоянии рынка и тенденциях его изменения, а также о деятельности компании в текущий момент времени и в недавнем прошлом. Однако не следует забывать, что изменения, стремительно происходящие на рынке, делают будущее все более неопределенным и менее предсказуемым.

Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой в первую очередь аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного из наиболее приемлемых сценариев развития компании, который впоследствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. При этом неудачи подстерегают менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее претворения в жизнь, и главным препятствием на пути ее успешной реализации становится то, что перед ним возникают две очень сложные задачи, которые приходится решать одновременно, — управление рисками в условиях неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

Стратегия, движимая амбициями

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является "Стратегия, движимая амбициями", предложенная Arthur D" Little и представляющая собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

• создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего компании и амбициозных целях;
• учет поведенческих аспектов персонала компании и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
• непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Сегодня мало у кого вызывает сомнение тезис, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а компании, производящие их. При этом у устойчивой компании неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

• внутренних компетенций;
• внешних компетенций;
• динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции отечественных предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т.д.

К внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

• ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
• наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время

К внешним компетенциям относятся:

• наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей. В то же время подавляющее большинство компаний сегодня предпочитает выбирать стратегию "лидерство по издержкам" — реклама повсеместно утверждает: "Мы предлагаем самые дешевые продукты!".

Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:

• возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие кардинальных преимуществ по отношению к конкурентам (уникальная технология, географическое положение, эффект масштаба, низкая заработная плата…);
• наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.

Однако, как известно, вышеприведенными конкурентными преимуществами (а тем более, достаточными финансовыми резервами) в действительности обладают лишь немногие компании. При этом нелишне иметь в виду, что статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, приводит к катастрофическим результатам.

Нет нужды спорить, что для потребителей фактор цены играет важнейшую роль, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое, как правило, и ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. При этом опыт показывает, что причина выбора нашими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: продавать дешево — легко, а дорого (хотя это и прибыльно) — сложно. Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится фактором, реально способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

Стратегия в век расцвета информационных технологий и глобализации

Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии оказывает и развитие информационных технологий. В настоящее время происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг, и потребителям с каждым днем все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, обосновывая свой выбор исключительно потребительскими свойствами продукта. С другой стороны, современные информационные технологии обеспечивают возможность мгновенного и свободного доступа к информации об альтернативных поставщиках и их предложениях. В связи с этими обстоятельствами появился даже новый термин — "угроза коммодитизации" (от слова commodities — биржевые товары).

Происходящее лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, в качестве конкурентной стратегии все чаще избирают дифференциацию, концентрируя свои усилия на создании отличительных признаков, повышающих их ценность в глазах потребителя. Пример: сегодня многие успешные компании особое внимание уделяют управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management), создавая условия для их удержания и перевода в статус лояльных.

Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и совершенствования информационных технологий, — это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценностей, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр своих бизнес-процессов компаниями Ford и General Motors: с введением новых систем закупок через электронные биржи они в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли.

Сегодня компании — производители автомобилей предпочитают сосредоточиться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания, поэтому поставщикам металла они, например, заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, т. е. с компаниями, благодаря которым они становятся способными обеспечить комплексное решение.

Полезен ли тотальный контроль?

В отечественной практике мы часто стакиваемся с попытками максимально контролировать всю цепочку ценностей (производить все, что только можно, самостоятельно). Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков, это оправданно. Однако стремление управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.

Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к результатам, прямо противоположным запланированным: высокая степень интеграции всех процессов в области производства и сбыта продукции в рамках компании приводит в первую очередь к снижению ее динамических возможностей — способности адаптироваться к изменениям.

Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и, на первый взгляд, полностью контролировать его, однако, по сути происходит обратное — именно это производство как эксклюзивный поставщик контролирует компанию: несмотря на то, что в результате высокой себестоимости из-за низкой загрузки мощностей собственные отливки обходятся дороже, чем та же продукция от независимых поставщиков, а качество их хуже, предприятие под давлением различных обстоятельств или ложных представлений об оптимальной структуре активов и бизнес-процессов продолжает сохранять его.

А вот хорошая иллюстрация того, как собственная торговая сеть может контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке: собственной дистрибьюторской фирме предоставлены эксклюзивные права на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, она не несет никакой реальной ответственности за невыполнение плановых показателей продаж.

Некоторые выводы

Конкуренция все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий, и инвестиции компаниями все чаще направляются на создание ключевых компетенций и обеспечение своих динамических способностей. Все большую роль играют инновационный потенциал, способность порождать более эффективные стратегии и постоянно развивать компанию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.

Стремление к победе в конкурентной борьбе предъявляет новые требования к менеджерам: они должны ставить амбициозные, но достижимые цели, формировать видение будущего компании и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.

Полезным действием на этапе определения ключевых компетенций являются контрольное сравнение ключевых компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Цель определения ключевых компетенций - сформировать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия, перейти к поиску новых возможностей и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами предприятия.

Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов.

В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.

Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.

Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:

1. Какими ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу? 2. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии? 3. Как обеспечить устойчивые средства их защиты? 4. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции? 5. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого требуются? 6. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции - на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами? 7. Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше использовать? 8. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению? 9. Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами); секретность или скрытность ресурсов; размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий); высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому; фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.

Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменениях конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом. Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях.

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

• · Внутренние компетенции
• · Внешние компетенции
• · Динамические способности.

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции на российском рынке. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваше предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями…) в данный момент времени. Важно то с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);

Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• · Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• · Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
• · Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые, безусловно, влияют на конкурентную позицию корпорации и его благополучия в будущем являются:

• · Наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;
• · Наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;
• · Глубокое знание рынка, понимание изменяющихся потребностей конечных потребителей продукции;
• · Способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость, несмотря на отсутствие оборонного заказа или потери экспортного контракта
• · Способность финансировать предприятие, привлекать капитал, включая частный;
• · Обеспечение режима сохранения государственной тайны.

Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Стратегические подходы

В 80-х годах доминирующей теорией в области стратегического менеджмента был метод конкурентных сил (competitive forces approach), разработанный профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Автор утверждает, что действия фирмы должны быть направлены на создание внешних компетенций через захват легко обороняемых выгодных рыночных позиций. В результате таких действий компания может получить вышесреднюю прибыль. К внешним компетенциям относятся закрытые для конкурентов системы сбыта, дифференциация продукции для отдельных рыночных ниш и, как следствие масштабности производства, -- низкие цены. Согласно Портеру, структура промышленности сильнейшим образом влияет на правила конкуренции и выбор доступных для фирмы стратегий. Обычно в такой практике стратегического управления объектом анализа и принятия решений является определенный товар или вид услуг. Как правило, при таком методе управления руководители корпорации на заседаниях и встречах обсуждают вопросы позиционирования, ценообразования, себестоимости продукции и тому подобное. Причем все эти вопросы рассматриваются в рамках конкретного товара и аналогичной продукции конкурирующих фирм.

Другой подход акцентирует внимание на создании конкурентного преимущества, основанного на внутренней эффективности деятельности фирмы (resource-based view). Источником этой концепции стал давний спор о достоинствах и недостатках организаций; теперь же она предполагает, что фирмы достигают долговременного конкурентного преимущества через усиление внутренних компетенций: производительности и результативности. Концепция является развитием организационной экономики и исследованием технологических и организационных изменений применительно к вопросам стратегии фирм. Такой подход рассматривает, прежде всего, специфические для фирмы возможности и активы, определяющие успех фирмы: высокоэффективную систему сбыта, эффективное производство, сильное подразделение по деловой разведке. Отличительная черта этого стратегического подхода заключается в том, что фирма, достигшая высокой организационной и технологической зрелости, сможет конкурировать на любых рынках. Так как ключевые компетенции влияют на успех целого ряда товаров или услуг, то победа или поражение в борьбе за лидерство в определенных компетенциях значат для будущего роста корпорации намного больше, чем простой провал какого-либо товара или какой-либо услуги. Смысл этого достаточно прост: для того чтобы увеличить потенциал своего роста, корпорация должна перейти от представления о самой себе как о наборе конечных продуктов и услуг к осознанию себя как центра создания ключевых компетенций и их последующего использования в конечной продукции. Таким образом, конкуренция смещается от «товар против товара» к противопоставлению «компания против компании».

Рисунок 1: Структура динамических возможностей

В последние годы появилась еще одна теория, названная «парадигма динамических возможностей» (dynamic capabilities paradigm). Эта концепция, вероятно, станет целостным подходом к пониманию новых источников конкурентного преимущества. Стратегия динамических возможностей определяет, в каком направлении следует расширять существующие внутренние и внешние компетенции фирмы, чтобы соответствовать изменениям в окружающем мире. Как отмечено на схеме 1, управление компанией использует динамические возможности для объединения, выстраивания и реформирования внутренних и внешних компетенций. Основой динамических возможностей служит ориентация компании на бизнес-процессы, а не на рынки и конечную продукцию. Благодаря такому подходу компания сможет создавать компетенции в зависимости от выбранной стратегии и природы конкуренции.

Можно заметить, что описанные выше стратегические подходы исходят из того, что конкурентное преимущество базируется на внутренних и внешних ключевых компетенциях, которые дают компании возможность достичь вышесреднего дохода и поддерживать его.

Единственно известный другой способ достичь конкурентного преимущества заключается в достижении монопольного положения через полное подавление конкуренции. Однако этот подход едва ли можно причислить к области конкурентной стратегии; он более относится к сфере политического искусства.

Попытка контролировать все и цепочка создания ценности. В эпоху глобализации, развитая система кооперации позволяет концентрироваться только на тех элементах цепочки ценности, которые являются наиболее важными и требуют ключевых компетенций, составляющих основу конкурентных преимуществ предприятия. Эффективная корпорация должна стремиться контролировать только те операции, которые не могут быть выполнены конкурентами или являются исключительно важными для обеспечения лидерства на рынке. Все что может быть реализовано альтернативными поставщиками, должно быть передано партнерам по кооперации. С одной стороны это обеспечит возможность концентрации организационных и финансовых ресурсов на самом главном, с другой - обеспечит гибкость и устойчивость, особенно в периоды спада на рынке, то есть приведет к усилению динамических способностей корпорации.

Стратегия предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.

Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system).

Современная международная конкуренция в высокотехнологических отраслях промышленности, таких как производство полупроводников, сфера информационных услуг и разработка компьютерных программ, - это жесткая борьба. Чтобы победить в ней и выжить, компаниям необходима всеобъемлющая концепция, четко формулирующая правила того, как добиваться преимущества перед конкурентами и укреплять его. Многие хорошо известные компании, например IBM, Texas Instruments, Philips, используют стратегию аккумулирования высокотехнологического оборудования наряду с агрессивным управлением интеллектуальной собственностью. Однако такой стратегии часто оказывается недостаточно, чтобы обеспечить компании значительное превосходство над соперниками. В борьбе на мировом рынке побеждают те фирмы, которые либо умеют адекватно реагировать на изменения окружающей обстановки и перестраивать корпоративную стратегию, либо сами создают свое будущее через формирование абсолютно новых рынков и изменение самой внешней среды, эффективно внедряя нововведения, перераспределяя внешние и внутренние компетенции и полностью используя потенциал управленческой команды.

Существует мнение, что опасно менять стратегию, которая приносит победу. Но есть фирмы, которые так делают. Сегодня Microsoft, серьезная компания с 24-летним стажем работы, находится на пике славы. Ее доходы и прибыль увеличиваются на 30% в год, прибыль после уплаты налогов составляет 250 тысяч долларов США в год на одного служащего (в среднем в американской промышленности - 17 тысяч долларов). Microsoft за последние пять лет вложила средства в 92 компании. На ее счетах сосредоточено 22 миллиарда долларов США. Компания обладает высочайшим на мировом рынке уровнем капитализации, достигающим 400 миллиардов долларов. И тем не менее, компания меняет свою корпоративную стратегию.

Председатель Совета директоров Microsoft Билл Гейтс и президент Microsoft Стивен Балмер провозглашают “Версию-2” будущего компании: “Интернет изменил все вокруг, теперь и корпорация Microsoft должна перестроиться”. Логика руководителей компании заключается в том, что статические структуры рано или поздно приходят в упадок. Единственно возможный путь выживания - это постоянная адаптация стратегии к новым условиям и изменение самой внешней среды, поиск и создание новых рынков сбыта, разработка новой продукции, формирование новых альянсов и новых сетевых структур. Однако сам процесс изменения компаний может иметь различный характер: или это пассивный ответ на резко сократившийся объем продаж и усилившуюся конкуренцию, это или активные действия с целью приспособления к новым условиям.

Уникальность примера Microsoft состоит в том, что компания к началу программы реструктуризации уже выстроила организационную архитектуру реализации новой корпоративной стратегии. Эта архитектура поможет компании не только завершить текущую программу реструктуризации, но и создать компанию, способную изменять корпоративную стратегию, создавая новые технологические и организационные компетенции. Таким образом, для Microsoft стала нормой неуверенность в том, как решать следующую технологическую проблему, реагировать на новый вызов конкурентов или использовать новые возможности. Единственное, что реально сегодня волнует руководство компании, так это новая организационная архитектура, которая позволит выжить в реальности постоянно меняющейся внешней среды и возрастающей в геометрической прогрессии сложности технологий.

Стратегические подходы

Фундаментальный вопрос стратегического менеджмента - как фирмам достичь конкурентного преимущества и удержать его в быстро меняющихся условиях конкурентной среды. Под конкурентным преимуществом (competitive advantage) при этом понимается введенное еще Давидом Рикардо понятие экономической ренты, означающее, что помимо обычного, среднего по промышленности, дохода предприниматель может получать дополнительный доход путем консолидации экономических ресурсов и их более эффективной организации. Таким образом, только половина предприятий обладает конкретным преимуществом или, иными словами, получают экономическую ренту. В этом бизнес сродни спорту - несмотря на то, что большинство предприятий создают различные экономические блага, половина из них “разрушают” финансовый капитал, зарабатывая для своих акционеров возврат на вложенный капитал ниже, чем средний по экономике. В данном случае абсолютное значение прибыли не так важно, как эффективность компании, то есть отношение прибыли к вложенными в предприятие инвестициям.

Компании из многих стран и различных отраслей промышленности разрабатывали различные стратегические подходы к достижению конкурентного преимущества: японский производитель автомобилей Toyota сделал ставку на качество и стратегию непрерывного совершенствования работы организации, итальянский производитель спортивной одежды Benetton выбрал стратегию сетевого бизнеса, американские военно-промышленные конгломераты Boeing, Lockheed Martin и другие выбрали стратегию концентрации инженерного потенциала для контроля над системной интеграцией новых видов высокотехнологичной продукции. Однако примечательно, что большинство этих подходов сводится к нескольким основным корпоративным стратегиям.

В 80-х годах доминирующей теорией в области стратегического менеджмента был метод конкурентных сил (competitive forces approach), разработанный профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Автор утверждает, что действия фирмы должны быть направлены на создание внешних компетенций через захват легко обороняемых выгодных рыночных позиций. В результате таких действий компания может получить вышесреднюю прибыль. К внешним компетенциям относятся закрытые для конкурентов системы сбыта, дифференциация продукции для отдельных рыночных ниш и, как следствие масштабности производства, - низкие цены. Согласно Портеру, структура промышленности сильнейшим образом влияет на правила конкуренции и выбор доступных для фирмы стратегий. Обычно в такой практике стратегического управления объектом анализа и принятия решений является определенный товар или вид услуг. Как правило, при таком методе управления руководители корпорации на заседаниях и встречах обсуждают вопросы позиционирования, ценообразования, себестоимости продукции и тому подобное. Причем все эти вопросы рассматриваются в рамках конкретного товара и аналогичной продукции конкурирующих фирм.

Другой подход акцентирует внимание на создании конкурентного преимущества, основанного на внутренней эффективности деятельности фирмы (resource-based view). Источником этой концепции стал давний спор о достоинствах и недостатках организаций; теперь же она предполагает, что фирмы достигают долговременного конкурентного преимущества через усиление внутренних компетенций: производительности и результативности. Концепция является развитием организационной экономики и исследованием технологических и организационных изменений применительно к вопросам стратегии фирм. Такой подход рассматривает, прежде всего, специфические для фирмы возможности и активы, определяющие успех фирмы: высокоэффективную систему сбыта, эффективное производство, сильное подразделение по деловой разведке. Отличительная черта этого стратегического подхода заключается в том, что фирма, достигшая высокой организационной и технологической зрелости, сможет конкурировать на любых рынках. Так как ключевые компетенции влияют на успех целого ряда товаров или услуг, то победа или поражение в борьбе за лидерство в определенных компетенциях значат для будущего роста корпорации намного больше, чем простой провал какого-либо товара или какой-либо услуги. Смысл этого достаточно прост: для того чтобы увеличить потенциал своего роста, корпорация должна перейти от представления о самой себе как о наборе конечных продуктов и услуг к осознанию себя как центра создания ключевых компетенций и их последующего использования в конечной продукции. Таким образом, конкуренция смещается от “товар против товара” к противопоставлению “компания против компании”.

Рисунок 1 : Структура динамических возможностей

В последние годы появилась еще одна теория, названная “парадигма динамических возможностей” (dynamic capabilities paradigm). Эта концепция, вероятно, станет целостным подходом к пониманию новых источников конкурентного преимущества. Стратегия динамических возможностей определяет, в каком направлении следует расширять существующие внутренние и внешние компетенции фирмы, чтобы соответствовать изменениям в окружающем мире. Как отмечено на схеме 1, управление компанией использует динамические возможности для объединения, выстраивания и реформирования внутренних и внешних компетенций. Основой динамических возможностей служит ориентация компании на бизнес-процессы, а не на рынки и конечную продукцию. Благодаря такому подходу компания сможет создавать компетенции в зависимости от выбранной стратегии и природы конкуренции.

Можно заметить, что описанные выше стратегические подходы исходят из того, что конкурентное преимущество базируется на внутренних и внешних ключевых компетенциях, которые дают компании возможность достичь вышесреднего дохода и поддерживать его.

Единственно известный другой способ достичь конкурентного преимущества заключается в достижении монопольного положения через полное подавление конкуренции. Однако этот подход едва ли можно причислить к области конкурентной стратегии; он более относится к сфере политического искусства.

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции - это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость - то, что высоко ценят клиенты. Поэтому истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления отдельных производственных программ (или предприятий корпорации) в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, компании тогда легче достичь конкурентного преимущества перед соперниками, когда она обладает ключевыми компетенциями в немаловажной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и требует слишком много времени. К примеру, конкуренты могут приобрести некоторые технологические линии, которые являются частью ключевых компетенций, но, как правило, они столкнутся со значительными трудностями, если будут пытаться скопировать более или менее целостную систему внутрикорпоративной организации производственного процесса, необходимой для трансформации простых технологических линий в технологические ключевые компетенции.

Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Соответственно, чтобы определить их, необходимо рассмотреть весь спектр продукции и услуг фирмы и ее конкурентов. Так, ключевые компетенции компании Eastman Kodak - четкость передачи изображения, IBM - быстрота и надежность обработки данных, Motorola - надежность и качество беспроводной связи. Весомость и важность ключевых компетенций для конкурентного преимущества компании зависят от того, насколько хорошо она может поддерживать свое преимущество по сравнению с конкурентами и насколько трудно скопировать эти компетенции.

Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий. Сущность ключевых компетенций заключается в том, что их нельзя получить готовыми, так как нельзя в точности повторить характерные черты внутренней организации компании, просто скопировав совокупность организационных единиц, выявленных в формальных контрактах. Даже когда в действительности компания и не владеет каждым звеном в цепочке создания потребительской стоимости своей продукции (value chain), ключевые компетенции конкуренты все равно абсолютно точно скопировать не смогут. Так, конкурентам платежной системы Western Union до сих пор не удалось достичь слаженности работы и глобального охвата клиентов, несмотря на то, что технологии, используемые в Western Union, сегодня доступны всем.

Таким образом, конкурентное преимущество может и не нуждаться в компетенциях на каждом этапе цепочки создания потребительской стоимости. Но контроль и эффективность деятельности на наиболее важных участках необходимы для определения конкурентного положения. Всегда следует различать те действия, которые ведут к успеху в соперничестве с другими фирмами, и те, совершать которые необходимо для выживания фирмы. К примеру, качество резины на шасси реактивного истребителя должно отвечать минимальному набору требований для взлета и посадки. Поэтому, подобрав необходимые шасси, конструктор должен перестать думать об этом (если ему вообще надо это делать) и сосредоточить свое внимание на аспектах, от которых зависит, кто выйдет из боя победителем, например на системе наведения вооружений. Иначе говоря, ключевые компетенции корпораций суть действия, жизненно важные для достижения конкурентного преимущества.

Прекрасной иллюстрацией вышесказанного служит корпорация Microsoft, сильные рыночные позиции и сверхвысокие прибыли которой основываются на трех ключевых компетенциях компании.

• Во-первых, это контроль стандартов. Компания Microsoft успешно создает стандарты продукции в своей сфере производства. Операционная система Windows, разработанная компанией, претендует на 86% рынка, а набор программ Microsoft Office - на 87%. Логика контроля над стандартами отличается от обычной логики конкурентной борьбы. Производитель автомобилей, например, достигнув рыночной доли, определенной потребительскими характеристиками его продукции, в дальнейшем с трудом сможет наращивать объемы своих продаж. Microsoft же, наоборот, испытывает все меньше и меньше проблем с увеличением объема продаж, так как ее продукцию покупают все больше и больше: миллионный покупатель операционной системы Windows не просто отдает компании более 100 долларов США, он создает один миллион совместимых связей Windows-Windows. То есть, потребительская ценность продукции Microsoft, как и других товаров-стандартов, заключается в возрастающей в геометрической прогрессии совместимости продукции.

В достижение контроля над отраслевыми стандартами компания Microsoft вложила огромные деньги, часто она просто раздавала свои программы бесплатно, лишь бы увеличивалось число пользователей. Сегодня Microsoft ориентирует свою деятельность на захват контроля над стандартами в новых областях: в автоматических персональных компьютерах, кабельном телевидении и других видах информационного бизнеса, для чего не жалеет ни средств, ни времени. Стратегия компании в последние годы заключается во внедрении на новые рынки компьютерной техники, от рынка карманных компьютеров до рынка гигантских корпоративных сетей, со своими новыми версиями операционной системы Windows. Наибольшие надежды компания возлагает на версию Windows NT, которая скоро будет переименована в Windows 2000. Компания хочет сделать эту операционную систему стандартом практически для всех типов компьютеров. Грандиозность проекта создания программного обеспечения для такого широкого спектра компьютеров трудно переоценить как с точки зрения влияния на всю отрасль, так и с позиций создания долгосрочного конкурентного преимущества для компании Microsoft.

• Во-вторых, системная совместимость. Компания Microsoft производит продукты, которые могут работать друг с другом. Потребитель, приобретающий Microsoft Office, знает, что все приложения совместимы и будут взаимодействовать на базе системы Windows. Компания разрабатывает дополнительные функции для своих ключевых продуктов, Office, BackOffice и Windows. Существует множество других программ, таких как Visual Studio, которые также важны, но Microsoft сегодня предпочитает совершенствовать свою основную продукцию. Частью этой стратегии является желание компании вкладывать средства не в разработку дорогостоящих дополнений, а в повышение функциональности и сетевого взаимодействия Windows. Около 30% денег, выделяемых на НИОКР, компания вкладывает в проекты расширения системной совместимости.
• В-третьих, перекрестно-функциональные команды. Microsoft - компания с четкой ориентацией на выполнение поставленных задач, ее организация больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. B ней нет внутренних организационных границ, но все совместно пытаются справиться с трудностями. Корпорация успешно направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом. Подход Гейтса к работе команд состоит в том, чтобы сказать каждому: “Не беспокойся о других. Я гарантирую, что они выполнят свою работу и выпустят продукцию с нужной спецификацией в нужное время. Ты только делай свое дело и не думай об остальных”. Благодаря такой организации самые разные команды могут действовать одновременно, а не последовательно, что убыстряет процесс разработок и позволяет избегать разногласий между служащими. Процесс производства превращается в продуманный план действий выпуска совместимой продукции.

Поэтому, если ключевые компетенции Microsoft заключаются в интеграции технологий, они также заключаются в способности выстраивать организацию так, чтобы производить наивысшую потребительскую стоимость. Такие ключевые компетенции основаны на опыте и знаниях, а не на станках, машинах и других физических активах. Поэтому, в отличие от основных элементов баланса, которые изнашиваются со временем, ключевые компетенции компании Microsoft не теряют своей ценности от их использования. С другой стороны, даже такие компетенции нуждаются в защите и усовершенствовании - без постоянного применения опыт утрачивается.

Динамические возможности

Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды рано или поздно сделают неактуальными сегодняшние ключевые компетенции. Следовательно, рост компании зависит от создания будущих компетенций уже сегодня. Но, чтобы создавать компетенции для завтрашнего дня, компании необходимы особые качества - динамические возможности. Учитывая то, что достижение мирового лидерства в определенных ключевых компетенциях может занять от пяти до десяти лет, последовательность в действиях руководства корпорации становится одним из главных элементов успеха. Создание ключевых компетенций требует аккумуляции и интеграции навыков, находящихся как внутри, так и вне организации. Поэтому в деле создания ключевых компетенций способность интегрировать различные навыки и технологии важна настолько же, насколько и способность изобретать новое4.

Динамические возможности (dynamic capabilities) - это способность фирмы к интеграции различных технологий в конечной продукции, к разработке и реформированию внешних и внутренних компетенций, с тем чтобы соответствовать быстро меняющимся окружающим условиям. Таким образом, динамические возможности отражают способность организации создавать новые, передовые формы ключевых компетенций в конкретной обстановке, сложившейся на рынке.

Ключевые компетенции не могут быть созданы путем простого монтирования имеющихся в наличии элементов. Но динамические возможности создать еще труднее. Если ключевые компетенции - это производная функция от экономических ресурсов, то динамические возможности - это производная второго порядка. Следовательно, чтобы понять возможности фирмы, необходимо рассматривать в первую очередь не статьи баланса, а организационные структуры и процессы управления, которые поддерживают ключевые компетенции, формируя новые возможности создания потребительской стоимости продукции.

В марте 1999 года компания Microsoft направила свои динамические возможности на создание новых ключевых компетенций и структурную реорганизацию, чтобы компания могла адекватно реагировать на изменения условий окружающей среды. Теперь в центре любой деятельности компании находится потребитель и его интересы, для чего отделения, контактирующие с потребителями, были усилены по сравнению с производственными отделами (рисунок 2 и 3). Гейтс стимулирует руководителей новых торговых отделов думать и действовать так, будто они управляют независимыми предприятиями. Таким образом, новые ключевые компетенции Microsoft - детальное знание интересов покупателей и близость к потребителю.

Рисунок 2 : Организационная структура компании Microsoft, принятая до 1999 года

Руководители крупных торговых отделов теперь смогут сами активно планировать требующуюся им продукцию и продавать ее соответствующим покупателям, что позволит руководителям более четко и рационально определять приоритеты каждого торгового отдела, ставить задачи и отвечать за достигнутые результаты. В то время как каждый отдел будет выполнять свои собственные функции, члены различных групп останутся, как и ранее, партнерами в общем деле и смогут взаимодействовать в решении общих проблем. Например, подразделения по работе с индивидуальными потребителями и работе с корпоративными клиентами будут совместно разрабатывать программы маркетинга. Эти подразделения объединены некоторыми основными процессами, инфраструктурой, корпоративным управлением и технической базой. Наконец, в своей работе подразделения будут исходить из одинаковых свойств основных продуктов: так, все версии операционной системы Windows 2000 должны быть совместимыми с основными приложениями, такими как электронные таблицы Excel. Но с учетом этих свойств каждый отдел вправе разрабатывать для своих групп клиентов варианты Windows, отличающиеся друг от друга и внешним видом, и выполняемыми функциями.

Рисунок 3 : Текущая организационная структура компании Microsoft

Первостепенной задачей программы реструктуризации является подготовка компании к сокращению своей монопольной власти и усилению конкуренции во всех сферах деятельности, от ручных органайзеров до программного обеспечения, которое работает в сетях, серверах и не нуждается в персональном компьютере.

Это может показаться противоречащим изложенному выше, но за всеми этими переменами стоит серьезная стратегическая организационная архитектура. Для того чтобы создать новые компетенции и сохранить конкурентное преимущество, компания Microsoft выстроила пять динамических возможностей.

• Способность предвидеть будущее и соотносить с ним свои действия. Самая удивительная черта Билла Гейтса как бизнесмена заключается в его умении предвидеть будущее и соотносить с ним свои действия. Гейтс утверждает, что он тратит половину своего времени на непосредственные контакты с главными покупателями, отношения с промышленностью, визиты на вспомогательные предприятия, проверки и прочие мероприятия в качестве представителя компании. Оставшееся время он посвящает управлению процессом разработки новых продуктов. Гейтс так формулирует свою роль в этом: “Определить для компании направление производства продукции”.

Две основных написанных им книги, “Дорога в будущее” (The Road Ahead) и “Бизнес на скорости мысли” (Business @ Speed of Thought), - это, по сути, не более чем изложение видения Гейтсом будущего своей компании и вообще всего делового мира. В первой книге он рассматривает перспективы высоких технологий и роль компании Microsoft: что компания должна сделать, чтобы сохранить и повысить свое значение для высокотехнологических отраслей промышленности. Вторая книга является рекламно-пропагандистской брошюрой Microsoft. В ней рассказывается о том, что общие пути принятия решений в компаниях, способы перемещения информации внутри компании могут быть различными, и те компании, которые используют предоставляющиеся возможности, будут двигаться вперед, а те, которые консервативны и не обращают внимания на изменения в окружающем мире, - проиграют. При этом автор намекает: чтобы быть среди первых, необходимо использовать продукцию Microsoft.

• Способность учиться и изменяться. То, что дает компании Microsoft возможность выжить и развиваться , похоже на паранойю. Хотя компания тратит ежегодно 3 миллиарда долларов на исследования и разработки, с технологической точки зрения она все еще подражатель. Так, Microsoft потратила два года, чтобы догнать корпорацию Netscape Communications - лидера в производстве программ для Интернета. А в настоящее время компания намеревается кооперироваться с компанией Sun Microsystems Inc. в разработке языка программирования Java, который позволит писать программы, подходящие для любого компьютера. Microsoft часто опаздывает, но компания умеет учиться, быстро наверстывать упущенное и побеждать.

Президент Microsoft Стивен Балмер говорит, что ошибки неизбежны. Но компания Microsoft будет продолжать ориентироваться на интересы потребителей и не устанет искать новые возможности для развития. “Возьмем, к примеру, текущую программу корпоративной реструктуризации “Версия-2”, - говорит Балмер. - Мы будем чутко реагировать на изменения внутри и вокруг нас. Если нам будет нужно, мы разработаем “Версию-3”. Если нам понадобится, мы разработаем и “Версию-4”. Мы всего лишь работаем, работаем и еще раз работаем”. Непрерывное движение - вот, кажется, единственная неизменная черта компании Microsoft.

• Способность принимать долгосрочные планы. У компании есть способность и деньги для принятия долгосрочных планов. Понадобилось более пяти лет, чтобы Windows стали операционной системой. Windows CE - другой классический пример того, как Microsoft упорно следует по избранному пути. Три года безуспешных попыток закончились благополучно: сегодня операционная система CE используется более чем дюжиной производителей карманных компьютеров, и разрабатывается возможность ее применения на всех типах таких машин. Например, компания Radiant Systems Inc. планирует поставлять в рестораны и кафе кассовые аппараты с уставленной на них операционной системой Windows CE.
• Способность приводить нужных людей в корпорацию. Гейтс хорошо осознает свои недостатки и умеет заблаговременно найти именно того человека, который отлично справится с предстоящим делом. Он также не выдвигает хороших инженеров на управленческие должности. Но все же главную роль в привлечении новых людей играет президент компании Стивен Балмер. Он создал систему поиска лучших выпускников колледжей с высокими способностями решать проблемы в жестких условиях. В противоположность этой практике находить программистов в колледжах, на ключевые управленческие должности компания Microsoft часто приглашает людей со значительным опытом работы в промышленности.
• Способность выстраивать партнерские отношения. Компания Microsoft стала лидером среди производителей операционных систем благодаря своему стратегическому альянсу с компанией Intel в создании “Wintel” - компьютера, действующего на базе мощных микропроцессорных чипов Intel и оснащенного программным обеспечением Windows.

Свои действия компания Microsoft основывает на ключевых компетенциях. Она оставляет право другим компаниям руководить второстепенными работами и использует современные технологии, чтобы вплотную контактировать с людьми - теперь не служащими, а партнерами - при выполнении поставленных задач. Сетевой подход к работе, предполагающий сложное переплетение различных проблем и исполнителей, оставляет служащим достаточно свободы для собственных действий. Партнерским компаниям часто предлагают брать на себя столько работы (второстепенной, конечно), сколько они смогут выполнить. Развитие сетевого подхода настолько велико, что, например, консультирующая фирма из Сан-Франциско Business Marketing Group не делает ничего, кроме того, что помогает предприятиям формировать стратегическое партнерство с Microsoft.

Недавно корпорация Microsoft приняла “Союзническую программу” для совершенствования работы с поставщиками. Компания привлекла к содействию 25 тысяч торговых посредников. Предполагается, что для Windows 2000 будет разработано 60 тысяч программных приложений. Уже сегодня крупнейшие создатели программного обеспечения, такие как SAP и Baan Co., ориентируют на это свою продукцию.

Ключевые ценности компании Microsoft

Рассматривая вопросы ключевых компетенций и динамических возможностей, необходимо отметить систему корпоративных ценностей компании Microsoft, то есть разделяемых практически всеми служащими компании убеждений и организационных норм. Ключевые ценности, или корпоративная культура, подобны цементу, который скрепляет всю организацию, и они вносят свой вклад, как положительный, так и отрицательный, в способность компании в целом достигать и сохранять конкурентное преимущество. Microsoft создает такие ключевые ценности, которые способствуют успеху корпорации.

• Ориентация на результат. Корпоративная культура Microsoft обладает некоторыми примечательными чертами. Без сомнения, в корпорации царит культ личности, но служащие не просто преклоняются перед Гейтсом или слепо следуют его примеру, а пытаются перенимать и воспроизводить наиболее полезные его характерные особенности. Служащие постоянно пытаются предугадать, “что стал бы делать Билл”, но они также говорят, что противоречить ему и победить - это большая честь.

Гейтсу удалось внушить своим сотрудникам, что великие идеи - это только те идеи, которые можно продать. То, что действительно стимулирует высоко образованных рабочих, - это чувство гордости за выполненную работу. Стиль, принятый в компании, отражает качества ее лидера: самоуверенность, энергичность, творчество и усердие. Атмосфера в компании неформальная, но целеустремленная, целиком посвященная разработке новых программ и высоко конкурентная. Рабочий день служащих часто продолжается сверх нормы, многие остаются и на ночь, разрабатывая программы. Психологический метод мотивирования служащих Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить большие усилия. Философия личной ответственности, принятая в компании, усиливается системой отчетности управляющих, которая определяет состояние прибылей и убытков как для каждого менеджера торгового отдела, так и для руководителя зарубежной дочерней компании.

• Дух конкуренции. Может показаться странным, что компания Microsoft и ее служащие чувствуют себя неуверенно, тем не менее, в компании склонны считать, что даже краткосрочные неудачи равносильны проигрышу. Служащие компании в своей работе в значительной степени руководствуются боязнью неудачи и угрозой увольнения.

В течение нескольких лет Гейтс мотивирует своих подчиненных напоминаниями о конкурентных опасностях, ждущих впереди компанию. Когда продукт уже выпущен, получил восторженные отзывы и цены на него возросли до небес, служащие компании Microsoft не празднуют, а выверяют, что следовало бы сделать лучше. И высшее руководство всегда указывает программистам компании их врага номер один - Novell в 1994 году, Netscape - в 1995 и 1996, Sun Microsystems - в 1997, 1998 и 1999 годах. “Помните, - говорит Гейтс, - компания Microsoft действует в духе “мы лучше будем продолжать работать”.

Но для Гейтса самым большим соперником является он сам: “Потребители обязательно будут выбирать, оставаться ли им с уже имеющимся у них программным обеспечением или заменить его новыми усовершенствованными программами Microsoft. Компания должна гарантировать, что все наши новые продукты намного лучше предыдущих. Если мы этого не сделаем, потребители не будут покупать новые программы”.

• Открытость плохим новостям. Гейтс говорит: “У меня от природы инстинкт выискивания плохих новостей. Если что-то не так, я хочу все знать. Люди, которые со мной работают, понимают это”. Встречи с Гейтсом для проверки производимой продукции, известные как “встречи Билла”, - это резкие и безжалостные вопросы, острая критика и жесткие сроки выполнения заданий. Иногда Гейтс заявляет, что самая важная его работа в качестве руководителя компании - выслушивать плохие новости.

Значение опыта компании Microsoft для российских фирм

Хотя концепция динамических возможностей и кажется лучшей среди всех стратегических подходов к созданию и сохранению конкурентного преимущества, эта концепция и другие теории дополняют друг друга и только взятые в комплексе позволяют полностью понять, что необходимо делать на уровне фирмы для успешного участия в конкурентной борьбе. Сложные проблемы, встающие перед российскими фирмами, как кажется, могут быть решены лишь путем глубокого изучения всех стратегических подходов и опыта стратегического менеджмента лучших мировых компаний. Затем на базе знания необходимо развивать интуицию, чтобы выбрать лучший способ действия для решения конкретной проблемы. Рабская приверженность чему-либо одному ведет к отрицанию всего разнообразия стратегических подходов и появлению белых пятен в стратегическом мышлении. Тем самым, инструмент сам рождает стратегическую уязвимость.

Многим российским компаниям нужно учиться стратегии. Учиться у лучших компаний в мире - иначе высокая цена такого учения не будет оправдана. Пример компании Microsoft - это не просто пример триумфа отдельной компании. Это свидетельство фундаментального сдвига в теории конкуренции - сдвига, который может радикально изменить корпоративную стратегию , так как уроки опыта этой компании универсальны. Следующие пункты представляют наиболее важные уроки успеха компании Microsoft.

• Создавайте систему динамических возможностей изменения стратегии на уровне корпорации. Компания Microsoft показала, что она способна быстро двигаться по пути приобретения некоторых качеств, позволяющих изменять компетенции в цепочке создания потребительской стоимости: способности предвидеть и предвосхищать будущее, способности приводить в организацию людей с нужными навыками и нужным отношением к работе, способности создавать необходимые союзы.
• Разрабатывайте необходимые компетенции в вашей цепочке создания потребительской стоимости. Когда компания уже подготовила свои динамические возможности к созданию компетенций, она должна сконцентрироваться на достижении не каких-либо, а правильных компетенций. Для Microsoft это - сделать Windows стандартом и достичь возможности системной совместимости всех своих продуктов.
• Имейте четкое видение будущего и доводите его до сведения всей организации. В своей книге “Дорога в будущее” (The Road Ahead) Гейтс рассказывает, что в подростковом возрасте он хотел сделать так, чтобы “компьютер был на каждой парте и в каждом доме”. Но то, о чем он не рассказывает, гораздо более важно. Генеральная задача компании Microsoft - “компьютеры на каждой парте и в каждом доме, все до одного оснащенные программным обеспечением Microsoft”.
• Никогда не уставайте трудиться. Многое из принятого в компании Microsoft можно обнаружить и в других компаниях. Но никто так не одержим желанием остаться на вершине, как Билл Гейтс. В той же книге Гейтс пишет: “Мы вынуждены зарабатывать наше ведущее положение каждый день... если мы упустим следующий крупный поворот в пути, которым следует промышленность, мы проиграем”.
• Провоцируйте разногласия. Служащие компании Microsoft называют Гейтса “очень требовательным” и “всегда заставляющим”. И все они хотят противостоять ему. Его конфронтационный стиль управления помогает компании удерживать свои позиции, сохранять свою интеллектуальную скрупулезность. Это - отличительные черты Microsoft. Это культура, которая не оставляет служащему шанса быть довольным собой, потому что тогда, когда он доволен собой, находится человек, который его критикует.
• Позвольте неудачам быть вашим проводником. Компания Microsoft сознательно наняла нескольких менеджеров с опытом работы в отстающих компаниях. Когда вам не везет, вы собираете все свои силы, чтобы творить, глубоко проникать в суть ошибок и думать день и ночь. Однажды Гейтс сказал: “Microsoft непременно столкнется с неудачами в будущем, и я хочу, чтобы в компании были люди, доказавшие, что они могут действовать правильно в тяжелых ситуациях”.

Начальным этапом реструктуризации своих предприятий для российских управляющих должно стать фундаментальное изменение мышления, которое поможет им видеть их предприятие с точки зрения его стратегических возможностей. Затем они должны начать определять основные действия компании и связывать их воедино с интересами потребителей. Наконец, они могут придать новую форму организации, включая роль управляющих и распределение ответственности, чтобы поощрить распространение нового типа поведения, необходимого для работы в соответствии с конкурентными возможностями компании.

Что будет завтра?

Более двух тысяч лет назад китайский военный стратег Сун Дзы, говоря о культуре стратегии, отметил ситуативный характер стратегии: “Деятельность станет стратегией (стратегией победы), только если она используется одним игроком и если обеспечивает лучшие результаты по сравнению с теми, которых достигают другие, осуществляющие другую деятельность. Но когда деятельность эта стала известна, и ее используют многие, она перестает быть стратегией”. Сегодня Microsoft успешно поддерживает свое конкурентное преимущество и побеждает своих конкурентов, создавая и используя динамические возможности. Но когда другие компании, производящие программное обеспечение, станут применять стратегию динамических возможностей, как и компания Microsoft, последней, чтобы выжить, придется придумывать что-нибудь еще.

Примечания

1. Porter, M. “Competitive Strategy”. Free Press, New York, 1980.
2. Wernerfelt, B. “A Resource-Based View of the Firm”. Strategic Management Journal, Vol. 5, 1984; Hamel, G., Prahald, C. “The Core Competence of the Corporation”. Harvard Business Review, May-June, 1990.
3. Stalk, G., Evans, P., Shulman, L. “Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy”. Harvard Business Review, March-April, 1992; Teece, D., Pisano, G., Shuen, A. “Dynamic Capabilities and Strategic Management”. Strategic Management Journal, Vol. 18, 1997.
4. Hamel, G., Prahald, C. “The Core Competence of the Corporation”. Harvard Business Review, May-June, 1990.
5. Thompson, A. “Strategic Management: Concepts and Cases”. Richard D. Irwin, Inc., New York, NY, 7th ed., 1993.

1. Hamel, G., Prahald, C. “Competing for the Future”. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1994.
2. Leonard-Barton, D. “Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development”. Strategic Management Journal, Summer Special Issue, 1993.

Идрисов А., группа независимых экспертов

Журнал "Управление компанией" #0 за 2001 год

На многочисленных семинарах мы задаем руководителям предприятий традиционный вопрос: "Имеете ли вы ясное представление о будущем вашего предприятия и сознаете ли, как это будущее может быть достигнуто?". Обычно утвердительные ответы на этот вопрос не превышают 5-10% от числа присутствующих. В то же время для инвесторов наличие у предприятия определенной и хорошо продуманной стратегии роста является одним из важных критериев при принятии решения об инвестировании. Ведь предприятие без стратегии - это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами.

В статье дается анализ некоторых тенденций в области стратегического менеджмента, а также его значения для российской деловой практики.

Об авторе: Закончил Павлодарский индустриальный институт, аспирантуру МГТУ им. Н. Баумана. С 1989 г. - генеральный директор Инновационного центра при АН СССР. В 1994 г. основал ООО "Про-Инвест Консалтинг", специализирующееся на инвестиционном консультировании и разработке информационных технологий для стратегического планирования и финансового анализа. Занимается общим управлением компанией, оказанием консалтинговых услуг (стратегическое планирование, реструктуризация компании, бухгалтерский учет, международное развитие, проектное финансирование и оценка бизнеса, стимуляция бизнеса и финансовое моделирование), управлением проектами, связанными с развитием программных продуктов, профессиональными тренингами и обучением руководителей предприятий. Президент Гильдии инвестиционных и финансовых аналитиков, представитель России и член совета директоров Европейской федерации объединений финансовых аналитиков. Автор двух монографий и многочисленных публикаций по вопросам управления и инвестиций.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ: ТРАДИЦИИ И НОВАЦИИ

Сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем даже несколько лет назад, это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D"Little:

• стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
• стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
• стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).

Стратегическое мышление многих руководителей российских предприятий до сих пор ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня: "У нас есть цех с несколькими десятками станков, поэтому самым главным для нас является загрузка этого оборудования и занятость работников...".

Однако для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами (продукцией, оборудованием, технологией, зданиями и сооружениями) обладает предприятие в данный момент. Важно, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их.

Еще один важный момент заключается в том, что часто неудачи подстерегают менеджмент не в процессе разработки стратегии, а при ее внедрении. Главным препятствием на пути успешной реализации стратегии становятся поведенческие проблемы. Перед менеджментом компании возникают две сложные задачи: управление рисками в условиях неопределенности на рынке и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является "стратегия, движимая амбициями", предложенная Arthur D" Little (рис. 1). Стратегия основана на объединении аналитических методов с использованием процессов и инструментов, позволяющих обеспечить креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании. Такой подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

• создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и подкрепленного амбиционными целями;
• учет поведенческих аспектов в согласовании с установленными целями;
• непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнений, что конкурируют друг с другом не отдельные продукты, а производящие их корпорации. Неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к разрушению корпорации в целом. Успех компании в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов (рис. 2):

• внутренних компетенций;
• внешних компетенций;
• динамических способностей.

Именно низкие динамические возможности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять имеющимися знаниями являются причинами слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами и персоналом, производстве, логистике и т.д.

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли.

К внутренним компетенциям относятся следующие:

• НИОКР (ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала);
• наличие квалифицированного персонала, который нелегко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

• связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также на развитие динамических способностей предприятия.

СТРАТЕГИЯ НИЗКИХ ИЗДЕРЖЕК

Если говорить о конкурентных стратегиях, то подавляющее большинство российских компаний предпочитают выбирать стратегию "лидерство по издержкам". Реклама повсеместно призывает: "Мы предлагаем самые дешевые продукты!". Выбор стратегии низких издержек обычно обусловлен следующими причинами:

• возможностью удерживать издержки на низком уровне вследствие существенных преимуществ (уникальной технологии, географического положения, эффекта масштаба, низкой заработной платы) по отношению к конкурентам на рынке;
• наличием значительных финансовых ресурсов, существенно превосходящих возможности конкурентов и позволяющих компании добиться победы в затяжной ценовой войне.

Немногие российские компании действительно обладают подобными конкурентными преимуществами и уж тем более располагают достаточными финансовыми резервами. Статистика банкротств на развитых рынках показывает, что попытка лидировать при помощи низких цен является одной из самых распространенных причин ухудшения финансового состояния предприятий и в долгосрочной перспективе, как правило, убийственной.

Да, фактор цены имеет определяющее значение для потребителей, но при этом не стоит забывать, что самое дешевое также ассоциируется с совершенно определенной категорией качества. Опыт показывает, что причина выбора российскими предприятиями стратегии лидерства по издержкам довольно проста: "продавать дешево - легко, а продавать дорого - сложно, хотя и прибыльно!". Таким образом, низкая эффективность систем маркетинга и сбыта предприятия становится реальным ограничивающим фактором, способствующим ошибочному выбору стратегии низких издержек.

РОЛЬ ГЛОБАЛИЗАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Существенное влияние на выбор конкурентной стратегии также оказывает развитие информационных технологий. С одной стороны, современные информационные технологии обеспечивают потребителям возможность мгновенного и свободного доступа к инормации об альтернативных поставщиках и их предложениях. С другой - происходит повсеместное выравнивание качественных характеристик продуктов и услуг. Появился даже новый термин - "угроза коммодитизации" (от commodities - биржевые товары).

С каждым днем потребителям все сложнее отдавать предпочтение тому или иному товару, основываясь исключительно на потребительских свойствах продукта. Это лишний раз доказывает, что сегодня конкурируют не столько продукты, сколько компании, представляющие их на рынке. Поэтому предприятия, стремящиеся к долгосрочному лидерству, все чаще избирают в качестве конкурентной стратегии дифференциацию. Они концентрируют свои усилия на создании дифференцирующих факторов - отличительных признаков и свойств, которые обеспечивают дополнительную ценность для потребителя. Например, сегодня многие успешные компании (Customer Relation Management и др.) особое внимание уделяют установлению взаимоотношений с клиентами, создавая условия для их удержания и лояльности.

Другая тенденция, на которую влияют процессы глобализации и информационные технологии, - это стремление успешных компаний занять такую позицию в цепочке ценности, которая будет максимально соответствовать их ключевым компетенциям. Хорошим примером является пересмотр бизнес-процессов автомобильных фирм Ford и GM. С введением новых систем закупок через электронные биржи эти компании в корне пересматривают свои требования к поставщикам, что приводит к существенным изменениям в структуре отрасли.

Сегодня автомобильные компании предпочитают сосредотачиваться на своих ключевых компетенциях: разработке, производстве и маркетинге автомобилей. Производить автомобильные компоненты может любая другая компания. Поэтому поставщикам металла они заявляют, что предпочитают приобретать не листовую сталь, а готовые двери, крыши и крылья. Таким образом, металлургические компании вынуждены выстраивать горизонтально и вертикально интегрированные альянсы с технологическими предприятиями, поставщиками изделий из пластмассы, резины, стекла и цветных металлов, т.е. с компаниями, способными обеспечить комплексное решение.

В российской практике мы часто сталкиваемся с попытками максимально обеспечивать цепочку ценностей, произвести все, что только можно, самостоятельно. Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к существенному снижению затрат и рисков негативного влияния поставщиков - это оправданно. Однако попытка управлять всей цепочкой часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых позициях, имеющих исключительную важность для достижения и поддержания лидерства в конкурентной борьбе.

Следует также учитывать, что попытки тотального контроля могут привести к прямо противоположным результатам. В первую очередь высокая степень интеграции приводит к снижению динамических возможностей предприятия: гибкости и способности адаптироваться к изменениям. Например, машиностроительное предприятие может иметь собственное литейное производство и полностью его контролировать. Однако в действительности происходит обратное - литейное производство как эксклюзивный поставщик контролирует компанию. Несмотря на то что себестоимость собственных отливок вследствие низкой загрузки мощностей выше, чем у предлагаемых независимыми поставщиками, а качество - хуже, предприятие вынуждено сохранять собственное производство под давлением различных обстоятельств или ложных представлений о требуемой структуре активов и бизнес-процессов.

Другим примером является собственная дистрибьюторская фирма, имеющая эксклюзив на реализацию продукции компании, но, в отличие от независимого дистрибьютора, не несущая никакой реальной ответственности за невыполнение плановых продаж. Данный пример показывает, как может собственная торговая сеть контролировать деятельность компании, не усиливая, а ослабляя ее позиции на рынке.

Глобализация и новейшие технологии - не единственные факторы, определяющие выбор компанией пути развития. Конкуренция все более становится борьбой не ресурсов, а стратегий.

Стремление к победе в конкурентной борьбе также предъявляет новые требования к лидерам предприятий: способности менеджмента устанавливать амбициозные, но достижимые цели, видеть будущее организации и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1