Согласно стандарту ISO 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства организации. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению бизнеса всей организации на 10–20 % .

Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует уделять этапу исследований и разработки продукции. Это связано с известным принципом возрастания на порядок затрат на качество с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, поставке продукции, а затем к ее эксплуатации, то есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.

Исследования издержек по обеспечению качества в отечественном машиностроении приводит к аналогичным результатам. Они иллюстрируются данными, которые представлены в табл. 2.17.

Таблица 2.17. Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия на обеспечение уровня качества

Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями AT&T, Avon, «Корпинг Гласе», General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы. 10. Создание системы признания заслуг исполнителей.

Эти направления отражают суть организационно‑экономических основ непрерывного улучшения качества.

Примерно с 1980‑х годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами совершенствования бизнес‑процессов (СБП) . Они носят кратковременный характер и направлены на совершенствование одного или нескольких бизнес‑процессов – в основном в области менеджмента, например управления затратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфабрикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потребителями, проектированием продукции и процессов и др.

Дело в том, что если производственные процессы в 1950‑80‑е годы энергично развивались и могли уже обеспечить ноль дефектов или несколько единиц отклонений на миллион изделий, то бизнес‑процессы управления практически не изменились с начала XX века и ошибка в 20 % считалась вполне приемлемой. В результате БП менеджмента стали тормозом развития организаций и было предложено несколько методов их радикального (на 300‑1500 %) улучшения за короткий срок (2–6 месяцев) .

Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенч‑маркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес‑процесс. Согласно опросу производственных организаций Японии, Германии и США СБП признано наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения организаций . В числе наиболее эффективных методов были названы также анализ видов и последствий отказов FMEA (Япония), анализ Парето (Германия), статистический контроль процессов (США).

Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершенствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи правильно.

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Совершенствование бизнес‑процессов даст вашей организации эффекты, приведенные в табл. 2.18 .

Таблица 2.18. Эффекты совершенствования бизнес‑процессов

Вот типичные примеры улучшений, достигнутых при использовании СБП :

Выходное качество улучшено на 1000 %;

Накладные расходы снижены на 30–50 %;

Время цикла уменьшено на 40–60 %;

Время доставки снижено от недель до часов;

На 100 % выросло число идей, генерируемых работниками, и на 50 % улучшилось их качество;

Мощность возросла на 40–60 %;

Запасы сократились на 50–70 %.

Опыт показал, что применение СБП даже к одному процессу оказывает большое влияние на всю организацию и создает значительные разрушения в ней, а более чем к трем процессам – порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния. С учетом этого, несмотря на высокую эффективность СБП для отдельных процессов, в целом для организации непрерывное совершенствование может оказаться более полезным. Перспективным является одновременное использование обоих подходов.

Предположим, что за год организация, которая имеет порядка 500 внутренних БП, улучшила на 1000 % 3 процесса из 500. При этом деятельность организации в целом стала лучше лишь на 6 % (рис. 2.27) .

Рис. 2.27. Изменения показателей при непрерывном и радикальном совершенствовании, а также без совершенствования и при использовании обоих его видов

Сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год улучшение на 15 %. Можно видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит методологию СБП на 9 % в год и дает превосходство над конкурентами в 10 %. Такое преимущество объясняется тем, что все сотрудники работают над улучшением всех производственных и бизнес‑процессов.

Если организация не совершенствуется, она на рынке не остается на месте, а сползает вниз со скоростью 5‑10 % в год по сравнению с конкурентами, поскольку они совершенствуются (см. рис. 2.27).

При объединении радикального и непрерывного совершенствования результирующее улучшение превышает непрерывное на 60 % в год (см. рис. 2.27). Именно по этой причине организации следует использовать оба вида совершенствования, если она действительно хочет стать самой лучшей.

Приведенный в табл. 2.19 перечень показывает различия в методах подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию.

Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния дел в организации. Машиностроительное предприятие может для этого использовать следующий список вопросов .

1. Увеличивается ли год от года количество потребителей товаров и услуг вашего предприятия?

2. Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов менее 1 % стоимости реализованной продукции?

Таблица 2.19. Непрерывное и радикальное совершенствования

3. Выполняете ли вы производственные графики?

4. Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?

5. Применяете ли вы только те материалы, детали и комплектующие изделия, которые отвечают требованиям технических условий?

6. Составляют ли у вас потери рабочего времени из‑за прогулов и невыходов на работу или по другим причинам меньше 5 %?

7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы меньше 5 %?

8. В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свое предприятие?

9. Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров с учетом размера потерь от ошибок персонала?

10. Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90 % рабочего времени?

11. Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей к вашим изделиям или услугам?

12. Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников?

13. Считаете ли вы, что работники предприятия могут работать лучше, чем они работают?

14. Отбраковывает ли ваш входной контроль менее 1 % деталей и комплектующих изделий, которые поступают на ваше предприятие?

15. Составляют ли на вашем предприятии контролеры менее 5 % производственных рабочих?

16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполнением производственных операций, менее 5 % рабочего времени?

17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить длительность производственного цикла?

18. Можете ли вы похвастаться отсутствием рекламаций от своих потребителей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?

19. Были ли темпы роста производительности труда в вашей фирме за последние 5‑10 лет выше темпов роста инфляции?

20. Были ли темпы роста ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше темпов роста инфляции за последние 5 лет?

Положительный ответ («да») следует оценить в 1 балл. По результатам оценки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие рекомендации.

18‑20 – предприятие работает хорошо. Процесс непрерывного совершенствования должен проводиться в обычном режиме, чтобы не отстать от конкурентов.

14‑17 – процесс непрерывного совершенствования необходимо интенсифицировать.

10‑13 – необходимо выделить 1–2 производственных или БП, в наибольшей степени ухудшающих работу предприятия, и применить к ним методологию СБП наряду с непрерывным совершенствованием остальных процессов. Затем применить СБП для 1–2 других ПП или БП. Цикл повторять до тех пор, пока число баллов не достигнет 18–20.

0‑9 – с помощью СБП ключевых производственных или БП довести число баллов до 10–13. Затем применить стратегию, рекомендованную выше.

Методология радикального совершенствования бизнес‑процессов (СБП) может быть разделена на 5 подпроцессов, называемых фазами .

Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенствования процесса и разрабатывает план проекта.

Фаза II. Понимание процесса. К сожалению, большинство бизнес‑процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Эта фаза содержит 6 действий:

Построение диаграмм (блок‑схем) потоков процесса;

Подготовка имитационной модели;

Систематический осмотр процесса;

Анализ стоимости процесса и времени цикла;

Внедрение быстрой оснастки;

Согласование процесса с процедурами.

Цель фазы II – детальное изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т. д.). Диаграмма потоков и имитационная модель существующего процесса (модель процесса «как он есть») пригодятся для его совершенствования в ходе фазы III.

Фаза III. Рационализация процесса. Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжиниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III, где применяются все эти 3 методологии.

Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес‑процессов. Именно здесь отрабатывается методология СБП, реально используются созидательные способности членов КСП.

Фаза рационализации состоит из 6 действий (рис. 2.28):

Перепроектирование процесса;

Разработка нового процесса;

Бенчмаркинг;

Анализ улучшений, затрат и риска;

Выбор предпочтительных процессов;

Предварительное планирование внедрения.

В этой фазе используются 3 различных подхода.

1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжиниринг процесса).

2. Разработка нового процесса (инновационный процесс).

3. Бенчмаркинг.

Перепроектирование процесса. При этом подходе (табл. 2.20) в существующем процессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для максимизации способности процесса к повышению эффективности, производительности и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Перепроектирование приводит к улучшениям, колеблющимся в диапазоне 300‑1000 %.

Таблица 2.20. Перепроектирование процесса

Разработка нового процесса. Методология проектирования нового процесса начинается с создания модели идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных технологиях, какие только доступны, что приводит к улучшениям на 700‑2000 %. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций, так как его успех в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов КСП, либо реинжинирингом процесса.

Бенчмаркинг. Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить существующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях.

Не все процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все три упомянутые методологии.

Наиболее часто применяется перепроектирование процессов, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затраты. Типичные результаты такого подхода – улучшение на 200‑1000 % приблизительно для 70 % бизнес‑процессов.

Разработка нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений, требует наибольших расходов и времени для внедрения, но предполагает высокую степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации. Большинство организаций способно эффективно внедрить только одно изменение такого масштаба за один раз.

Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив. Бенчмар‑кинг полезен приблизительно в 10 % случаев.

Фаза IV. Внедрение, измерения и контроль. На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс дальше.

Эта фаза состоит из следующих 5 действий:

Окончательное планирование внедрения;

Внедрение нового процесса;

Создание систем измерения в процессе;

Создание системы данных обратной связи;

Определение стоимости плохого качества.

Фаза V. Непрерывное совершенствование. Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньшей скоростью (на 10–20 % в год). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Проанализируем результаты СБП, полученные в некоторых организациях.

В McDonnel Douglas на 20–40 % снижены накладные расходы; на 30–70 % снижены запасы; на 5‑25 % снижена стоимость материалов; на 60–90 % улучшено качество; на 20–40 % снижены административные расходы.

В Federal‑Mogul длительность цикла процесса разработки с 20 недель снижена до 20 рабочих дней с уменьшением производственного времени на 75 %.

В Morton International Castings на 10–20 % снижены запасы готовой продукции и сырья; на 10–15 % улучшено время цикла.

В Colgate Palmolive на 25 % снижена стоимость управления заказами и распределением; увеличено число продаж вследствие улучшения обслуживания потребителей.

В Grand Met уменьшено число складов с 24 до 8; на 30 % увеличена номенклатура услуг потребителям; снижено время цикла управления заказом/поставкой .

Литература

1. ISO 9001–2000. Системы менеджмента качества. Требования.

2. Огвоздин В. Е. Управление качеством. Основы теории и практики. – М.: Дело и Сервис, 2002.

3. ISO 9000–2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело,1992.

5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. / Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 1999.

6. Корешков В. Н., Горбарь А. В. Руководителю о менеджменте качества. – Мн.: Бел‑ГИСС, 2001.

7. Технология технического контроля в машиностроении. Справочное пособие / Под общ. ред. В. Н. Чупырина. – М.: Изд‑во стандартов, 1990.

8. ISO 9004–2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

9. Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 10.

10. Вирсан В. Сильные и слабые стороны стандартов ISO серии 9000 новой версии: стратегия введения в действие // Стандарты и качество. – 2001. – № 12. – С. 56–61.

11. Смирнов В. А., Брувер А. В., Амяльев А. А. Опыт разработки системы качества // Методы менеджмента качества, 2002. – № 8.

12. Сорокин В. Н. Наше открытие Америки // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.

13. Лапидус В. А. Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертификация и кое‑что еще… // Стандарты и качество. – 1996. – № 4–7.

14. КондоЕ. Управление качеством в масштабе компании. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002.

15. М. Портер. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

16. Марк Д. А., МакГоун К. Методология структурного анализа и проектирования / Пер. с англ. – М.: 1993.

17. Хаммер М., ЧампиД. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – С. Пб.: Издательство Санкт‑Петербургского университета, 1997.

18. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 7.

19. Свиткин М. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в организации // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.

20. Томас А. Литтл. Десять требований к организации эффективного управления процессом // Стандарты и качество. – 2003. – № 4.

21. Елиферов В. Г. Международный стандарт ISO 9001:2000 «на ладони» // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 9.

22. Иванова Г. Н., Полоцкий Ю. И. Использование процессного подхода в системе менеджмента качества // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 9.

23. Тагути Г., Фадке М. Оптимальное проектирование как техника качества // Методы менеджмента качества. – 2003 – № 9.

24. Адлер Ю. П., Шпер В. Л. На пути к статистическому управлению процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 3.

25. Лапидус В. А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Надежность и контроль качества. – 1999. – № 5–7.

26. Владимирцев А. В., Марцынковский О. А, Шеханов Ю. Ф. Система менеджмента качества и процессный подход // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 2.

27. БержК. Теория грифов и ее применение. – М.: Иностранная литература, 1962.

28. Кане М. М., Алешкевич И. Л. и др. Статистический анализ взаимозависимостей между различными показателями точности цилиндрических зубчатых колес при зу‑бофрезеровании и шевинговании в производственных условиях / Сб. ст. «Машиностроение и приборостроение». – Мн.: «Вышэйшая школа», 1974. – Вып. 6.

29. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Чем дальше в лес, тем больше процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8.

30. Репин В. В. Опыт внедрения системы управления бизнес‑процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 5.

31. Гарднер Р. Преодоление парадоксов процессов // Стандарты и качество. 2002. – № 1.

32. Кремсер В. Управление проектами – путь к управлению бизнес‑процессами? // Методы менеджмента качества. 2003. – № 12.

33. ISO 9004‑4:1993. Часть 4. Руководящие указания к улучшению качества.

34. Соломахо В. Л., Цитович Б. В., Темичев А. М., Смирнов В. Г. Стандартизация и сертификация. – Мн.: «ВУЗ‑Юнити». 2001.

35. Крейг Р. Дж. ISO 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.

36. Качалов В. А. Несоответствия при сертификации СМК: Некоторые итоги первых аудитов по стандарту ISO 9001:2000 // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.

37. Микульчик А. А., Мичасов В. А. Управление документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 4.

38. Микульчик А. А., Мичасов В. А., Власов С. Е. Автоматизация управления документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 4.

39. Никитин В. А. Управление качеством на базе стандартов ISO 9000:2000. – СПб.: Питер, 2002.

40. Кондриков В. А. Постигая философию качества // Стандарты и качество. – 2003. – № 11.

41. Афанасьев А. А. Система управления плюс… // Стандарты и качество. 2002. – № 4.

42. Максимов Ю. А., Папков В. И. СМК как средство повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.

43. Полоцкий Ю. А., Виноградов А. В. Идентификация и описание сети процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 11.

44. Нив Г. Пространство доктора Деминга. Кн. 1. – Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1999.

45. Гончаров Э. Как разработать систему менеджмента качества в соответствии с процессным подходом // Стандарты и качество. – 2003. – № 12.

46. Адлер Ю. П., Шепетова С. Е. Процесс под микроскопом // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 7.

47. Галлеев В. И., Пичугин К. В. Кухня процессного подхода // Методы менеджмента качества. 2003. – № 4.

48. Зворыкин Н. М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. – 2004. – № 1.

49. Маклаков С. В. BPwin и Erwin: CASE – средства разработки информационных систем. – М.: ДИАЛОГ – МИФИ, 2000.

50. Кутыркин С. Б., Волчков С. А., Балахонова И. В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества. – 2000. – № 4.

52. «Семь инструментов качества» в японской экономике. – М.: Издательство стандартов, 1990.

53. Ивлев В., Попова Т. Применение программных средств в системе менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2004. – № 1.

54. Чайка И., Галлеев В. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 г.: как их осваивать в России // Стандарты и качество. – 2001. – № 5–6.

55. Свиткин М. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 года: новые шаги в практике менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2000. – № 12.

56. Свиткин М. Практические аспекты внедрения стандартов ISO серии 9000: 2000 // Стандарты и качество. – 2003. – № 1.

57. Алешин Б. С., Александровская Л. Н., Круглов В. И., Шолом А. М. Философские и социальные аспекты качества. – М.: Логос, 2004.

58. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА‑М, 2003.

59. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Коротков И. А. Системный подход прогнозирования технологии и производства продукции: Учеб. пособие. – М.: Глобус, 2006.

60. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Белослудцева Г. Б. и др. Организация производства и менеджмент на машиностроительных предприятиях: Сб. задач. – М.: Высшая школа, 2007.

61. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Борискин В. П. Проектирование и производство продукции: Учеб. пособие. – Ст. Оскол: ТНТ, 2007.

62. Организация, нормирование и стимулирование труда на предприятиях машиностроения: Учебник. – М.: Высшая школа, 2005.

63. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др. Организация и нормирование труда в машиностроении: Учеб. пособие. – М.: МГОУ, 2004.

Поскольку на предприятии ОАО « Геомаш» не регламентированы производственные полномочия и обязанности работников БУК, необходимо разработать должностную инструкцию для данного подразделения.

Должностную инструкцию разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных.

Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает генеральный директор ОАО «Геомаш».

Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй -- у руководителя подразделения, третий -- у работника.

Должностные инструкции для работников БУК необходимо разработать в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций должен охватывать все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации.

Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров.

Также для работников предприятия необходимо разработать матрицу ответственности, которая позволит определить кто внутри организации имеет отношение к тому или иному процессу, а также определить ответственных за процесс.

Таблица 2 - Матрица распределения ответственности в системе менеджмента качества ОАО «Геомаш»

	Наименование процесса	Ответственные лица
Генеральный директор ОАО «Геомаш»	Начальник БУК	Начальник ОТК	Начальник ФСО	Главный технолог
	Управление документами системы менеджмента качества
	Анализ СМК со стороны руководства
	Порядок обеспечения предприятия персоналом требуемой квалификации
	Подготовка кадров
	Порядок поддержания в рабочем состоянии технологического оборудования
	Порядок и организация изготовления технологической оснастки и инструмента, обеспечение ими производства
	Обеспечение предприятия энергоресурсами
	Управление технической информацией
	Порядок разработки, оформления, согласования, утверждения и анализа техпромфинплана
	Порядок разработки, согласования и утверждения плана организационно-технических мероприятий
	Порядок оформления дополнительного соглашения на изготовление продукции
	Порядок разработки технологических процессов
	Порядок разработки, согласования, утверждения конструкторской документации
	Анализ, оценка и выбор поставщика
	Порядок входного контроля материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий
	Планирование выпуска и обеспечение оперативного управления выпуском продукции
	Порядок контроля и испытания продукции в процессе производства
	Управление средствами измерения и испытательным оборудованием
	Внутренние аудиты
	Управление несоответствующей продукцией в процессе производства
	Послепродажное обслуживание продукции
	Корректирующие и предупреждающие действия
Примечание: О - ответственный; И- информируется; У- Участник

Политика ОАО « Геомаш» в области качества направлена на качественное выполнение всех видов деятельности предприятия по выполнению договорных обязательств.

Результатом такой политики может быть зигзагообразное развитие предприятия вместо непосредственного движения к определенной цели.

Предприятию ОАО «Геомаш» необходимо придерживаться стратегии дифференциации вследствие разнообразных предпочтений покупателей. Конкурентное преимущество организации будет тем ощутимее.

Политика предприятия в области обеспечения качества продукции должна базироваться на следующих основных принципах:

• - ориентация на потребителя;
• - лидерство руководителя;
• - вовлечение работников;
• - постоянное улучшение;
• - взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Исходя из этого, необходимо разработать цели высшего руководства по перспективам и назначить ответственного. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества. Цели высшего руководства в области качества на 2016 год представлены в таблице 3.

Таблица 3 ? Цели высшего руководства в области качества на 2016 год

Перспективы		Показатели	Критерии	Ответственный исполнитель
Финансовые		Экономия энергоресурсов	2 690 тыс. руб.	Главный инженер
Рыночные	Новый продукт	Создание новых видов бурового оборудования	В соответствии с планом НИОКР на 2016 год	Главный инженер
Процессы	Сокращение издержек на производство	Снижение трудоёмкости, сокращение производственного цикла изготовления продукции за счёт внедрения конструкторско-технологических решений	Экономия 1300 тыс. руб.	Главный инженер
Финансовые		Снижение трудоёмкости за счёт пересмотра норм времени	Экономия 480 тыс. руб.	Зам. ген. директора по экономике.
Финансовые
Процессы		Сокращение сроков устранения претензий потребителей	До 8,5 дней	Зам. ген. директора по качеству
Финансовые		Снижение затрат на устранение внутреннего брака
Процессы	Увеличение объёмов товарной продукции	Рост производительности труда		Зам. ген. директора по производству и МТО
Качество закупок	Количество закупаемой продукции, соответствующей требованиям технической документации	Не менее 92%	Зам. ген. директора по производству и МТО
Повышение удовлетворённости потребителей	Увеличение количества заказов, изготовленных в сроки согласованные с потребителем		Зам. ген. директора по производству и МТО
Процессы	Внедрение новых технологий в производственные процессы	Снижение трудоёмкости, сокращение производственного цикла изготовления продукции за счёт внедрения новых технологий	Экономия 300 тыс. руб.	Зам. ген. директора по развитию и модернизации
Финансовые		Снижение численности в ОАО «Геомаш»
Процессы	Обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации	Направить работников на обучение в ВУЗ по литейному производству		Помощник ген. директора по кадрам

Руководство предприятия должно обеспечить, чтобы:

• - политика в области качества соответствовала целям организации;
• - включать обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;
• - создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;
• - должна быть доведена до сведения персонала предприятия и понятна ему;
• - анализировалась на постоянную пригодность.

Руководство предприятия должно обеспечить, чтобы цели в области качества были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях.

За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.

Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости в карте процесса указывать все детали, которые квалифицированные сотрудники обязаны знать сами. Поэтому, еще одно назначение карты процесса - это решить «проблемы стыков» между подразделениями, задействованными в процессе. Результаты работы одного подразделения (или организационной единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы. «Выходы» из одного подразделения должны полностью соответствовать «входам» другого. Для обеспечения такой «стыковки» и разрабатывается карта процесса. Карта процесса «Управление системой менеджмента качества» ОАО «Геомаш» представлена в таблице 4.

Таблица 4- Карта процесса «Управление системой менеджмента качества»

Обозначение и наименование процесса	Управление системой менеджмента качества
Статус процесса	Процесс управления
П. ГОСТ ИСО 9001-2011	4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5
Назначение процесса	Постоянное улучшение СМК предприятия
Руководитель процесса	Начальник ОТК
Участники процесса	Руководители процессов; Руководители структурных подразделений
Составляющие процесса (основные виды деятельности)	Планирование функционирования, улучшения и управление СМК; Менеджмент процессов СМК предприятия; Документирование и управление документацией СМК предприятия; Планирование и документирование проведени... Завод обязательно должен иметь и осуществлять рациональную систему сбора, учета, обработки, анализа и хранения в течение определенного срока информационных данных о качестве выпускаемой продукции; Для обеспечения требуемого качества каждого вида продукции на предприятии должна функционировать отдельная система управления качеством продукции; - улучшение материально-технического снабжения должно осуществляться умением, найти нужных поставщиков, повышением заинтересованности каждого поставщика и установлением с ними тесных контактов многопланового характера; - управленческие воздействия должны быть эффективными и выполняться применительно ко всем стадиям жизненного цикла продукции; - система управления качеством продукции может считаться эффективной тогда, когда выпускаемая продукция удовлетворяет требованиям потребителя и наличие эффективной системы управления качеством продукции признается потребителем; - создание системы непрерывного обучения в области управления качеством продукции и воспитание всех трудящихся; -система управления качеством продукции должна быть всем понятна; - привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы; - расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях; - использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции. Выходные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию: - результаты проверок качества; - обратную связь от потребителей; - функционирование процессов и соответствие продукции; - статус предупреждающих и корректирующих действий; - последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства; - изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества; - рекомендации по улучшению. Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся: - к повышению результативности системы менеджмента качества и её процессов; - улучшению продукции согласно требованиям потребителей; - потребности в ресурсах. Выводы по главе: в целом внедрение всех предложенных мероприятий, направленных на совершенствование системы управления качеством в ОАО «Геомаш», позволит повысить внутреннюю и внешнюю надежность предприятия, повысить конкурентоспособность, улучшить качество продукции.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter Одной из функций менеджмента качества является улучшение качества .
Улучшение качества (quality improvement) - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
Модель СМК предполагает постоянное улучшение СМК.
Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможностей повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:
анализ и оценку существующего положения для идентификации областей для улучшения;
установление целей улучшения;
поиск возможных решений для достижения целей;
оценивание этих решений и выбор лучшего из них;
реализацию выбранного решения;
измерение, верификацию, анализ и оценивание результатов реализации для установления того, достигнуты ли цели;
документирование изменений.
Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для идентификации возможностей для улучшения.
Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах п 8.1.1. ИСО 9004:2000, то есть для соблюдения принципа менеджмента качества.
Всегда возможно улучшение качества объекта за счет совершенствования процессов его жизненного цикла.

Выписка из требований стандарта ИСО 9001:2008:
8.5 Улучшение
8.5.1 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

8.5.2 Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3 Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.
Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Улучшения могут быть постоянными и прорывными
(из книги В.Ф. Королькова, В.Ф. Брагина «Процессы управления организацией»)
Постоянное улучшение обычно не затрагивает структурные изменения систем и процессов и не ставит задач резкого улучшения показателей работы или продукции. Оно предполагает постепенное совершенствование, проводимое на долгосрочной основе с привлечением всех работников организации. Стабильное улучшение характеристик работы или продукции, достигаемое при постоянном совершенствовании, обычно составляет 10-20% в год.
Постоянное совершенствование может быть выполнено в нескольких формах:
устранение причин систематических ошибок;
предупреждение потерь путем выявления потенциальных причин проблем;
инновационная деятельность.
Философия постоянного улучшения получила название Кайдзен.
Кайдзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов.
Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов.
Прорывное улучшение может касаться организационной структуры всей организации. Оно рассчитано на короткий период времени и предполагает радикальный, на сотни и тысячи процентов уровни изменений.
Для осуществления таких рывков обычно привлекают небольшие группы профессионалов - инновационные команды, а также отдельных высококвалифицированных специалистов.
Методы прорывных улучшений делят на 2 группы: системный прорыв и стремительный прорыв.

Основные варианты системного прорыва:
Бенчмаркинг - он предполагает поиск лучшей практики работ с установлением в процессах, методах, подходах опорных отметок, которых предприятие стремится достичь, а затем превзойти. При таком подходе на разработку решения обычно уходит 3-4 месяца. После реализации возможно сокращение затрат и времени цикла до 50% и повышение качества продукции до 150%.
Реинжиниринг (обновление процесса) или перепроектирование процесса. Оно предусматривает перестройку потоков внутри процесса с помощью средств автоматизации, информационных технологий, повышения корпоративной культуры сотрудников и перестройки или улучшения систем измерений. Устранение потерь, уменьшение времени цикла и снижение затрат приводят к улучшениям по некоторым показателям до 300-1000%.
Разработка нового процесса. Существующий процесс и его организационная структура полностью игнорируются. Выстраивается образ нового, идеального процесса, который затем доводится до реального проекта. Такой путь дает наибольший эффект - до 2000%. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций. Однако, такой путь требует больше времени, значительных ресурсов и имеет повышенный риск.

Изменчивость процессов и ее причины
Прежде чем что-либо улучшать, нужно иметь представление о текущем состоянии.
Перед любыми преобразованиями требуется прежде установить достигнутый уровень системы.
Прежде, чем могут быть установлены цели по качеству в отношении процессов, необходимо провести измерения по показателям характеристик качества процессов, выявить текущие значения показателей, сравнить с предыдущими (или другой базой сравнения, которой может быть, например, значения лучших организаций) и только тогда, при желании изменить эти характеристики, можно формулировать цели, которые действительно будут являться целями по качеству.
Э. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и другие исследователи отмечают, что цели должны учитывать вариабельность (изменчивость) процессов. Не имеет смысла устанавливать цель, если она лежит в пределах изменчивости значения параметра (процесса), по которому устанавливается цель.
Если цель лежит в интервале, в пределах которого изменяется параметр, то, с большой вероятностью, это целевое значение будет достигнуто без внесения каких-либо изменений в систему управления.
Вероятность достижения цели в пределах изменчивости значения параметра определяется с помощью доверительных интервалов. Размер доверительного интервала задается таким образом, чтобы он с определенной вероятностью содержал желаемое значение параметра.

Если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается.
Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать.

Принятие решений на основе качества бизнес-процессов
Все виды продукции и услуг, а также все бизнес-процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть:
общими (common), или обычными причинами вариации
Первый вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - изменчивость из-за "случайных (обычных) причин", обусловленная бесчисленным набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу.
Исключение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений (высшего менеджмента) и выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Общие причины вариации требуют вмешательства в природу бизнес-процесса - стратегический уровень управленческих решений.
Стратегический уровень вмешательства в бизнес-процесс:
Почти всегда требует участия высшего менеджмента
Обычно составляет 80% от общего числа проблем бизнес-процесса
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариации и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.

Специальными (assignable) причинами вариации
Второй вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - реальные перемены в процессе. Они могут быть следствием некоторых определяемых причин, не присущих процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере, теоретически. Эти выявляемые причины рассматриваются как "неслучайные" или "особые" причины изменения.
К ним могут быть отнесены поломка инструмента, недостаточная однородность материала, производственного или контрольного оборудования, квалификация персонала, невыполнение процедур и т.д.(ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
Для устранения особых (специальных) причин создается группа для их выявления и устранения.
Специальные причины вариаций устраняются на уровне локального вмешательства в бизнес-процесс - оперативный уровень управленческих решений
Локальное вмешательство в бизнес-процесс:
Обычно осуществляется руководителями бизнес-процесса и его персоналом
Обычно составляет 20% от общего числа проблем бизнес-процесса (статистика международной практики решения проблем БП - правило Дж. Джурана 80:20)
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариации, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Если имеют место обычные причины вариаций, то результаты процесса образуют распределение, которое является стабильным во времени и предсказуемым (рис.41).

Рис 41 Абсолютно стабильный во времени процесс - вид его распределения. Ни один реальный процесс не таков. Есть только общие причины вариаций, предсказуем.
Если имеют место особые причины вариаций, то результат процесса не является стабильным во времени. Нестабильный процесс с точки зрения распределения, есть особые причины вариаций, непредсказуем

Когда люди не понимают теории изменчивости (вариабельности) они:
Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
Пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
Не могут эффективно спланировать будущее и улучшить систему
Эксперимент с красными бусинами Э. Деминг (1950 г.)
6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 шт.), мастер дает подробные инструкции как это делать, даже есть документированная процедура.
Красные бусинки составляют 20% в общем количестве.
Каждый из них должен вытянуть методом случайной выборки (им дали лопатку определенного размера) 50 бусин.
Цель - получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы.
Работа продолжается в течение 4-х дней

	День 1	День2	День3	День4	Сумма
Одри	16	10	7	6	39
Джон	9	11	12	10	42
Кэрол	4	9	13	11	37
Эл	7	11	14	11	43
Бен	9	17	9	13	48
Эд	9	7	12	7	35
Сумма за день	54	65	67	58
Итого					244

Каждый день мастер то ругает, то хвалит то одного, то другого.
Наконец, он решает:
Уволить Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за 4 дня.
Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать по две смены. Но, это не дает никакого лучшего результата. Мастер думает, что результаты действий зависят от рабочих и все поступки мастера - реакция на чисто случайные вариации.
Что же делать, если отсутствуют знания об устройстве системы?
Необходимо нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.

Центральная линия на карте соответствует среднему показателю, т.е. 244/24=10,2 - среднее число красных бусинок на одного человека
Вычислить стандартные отклонения и пределы вариации, за которые ответственна система:

Карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны. Они могут выдать только то, что дает система.

Система стабильна и предсказуема. Указания мастера бессмысленны и бесполезны. Результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают.
Возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
Так как система находится в стабильном состоянии, улучшений можно достичь только путем изменения самой системы. Причины вариаций общие.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
В эксперименте с бусинами каким-то образом доля красных бусин в коробке должна быть уменьшена - путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса.

Общая методология улучшения процесса

1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности.

2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов.

3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям.

4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов.

5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса.

6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований.

7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами.

8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата.

9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении.

10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям.
Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность.
Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей.
Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность.

Сущность и содержание системы менеджмента качества, структура и требования к ней. Характеристика и направления деятельности СП "Фребор", организационная структура отдела контроля качества и разработка мероприятий по совершенствованию его деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Совершенствование системы менеджмента качества на промы ш ленном предприятии (на примере СП « Фребор »)

Введение

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба, как на национальных, так и на мировых рынках обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию.

Однако со временем для поддержания своего конкурентного статуса организациям уже было недостаточно доказательств того, что организованный ими процесс производства продукции способен обеспечить оговоренный уровень качества. Этому способствовало дальнейшее ужесточение конкуренции, направление развития которой во многом было предопределено новой методологией управления качеством продукции и услуг. Современный этап развития методологии качества охватывает не только проблемы качества продукции и услуг, но и качество самого управления, которое непосредственно отвечает за процесс формирования соответствующего уровня качества продукции.

Следствием этого являются получившие широкое распространение системы менеджмента качества (СМК), которые, как правило, становятся управляющей подсистемой любого производства, охватывая все стадии деятельности предприятия.

Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Следует отметить, что качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно - технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны.

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.

Увеличение производства высококачественных изделий белорусских предприятиями в конечном итоге должно привести к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности белорусских товаров на внутреннем и мировом рынках. Современным предприятиям необходимо научиться, более эффективно использовать экономические, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 8402 - 94). С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, показатели качества, петля качества. Насыщенность рынка изделиями высокого технического уровня и качественными потребительскими товарами - это главный признак полнокровной, процветающей экономики.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством - это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

Определив актуальность и важность данного вопроса была и выбрана тема дипломного проекта «Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии (на примере СП «Фребор»)».

В качестве объекта исследования рассматривается СП «Фребор», которое специализируется на производстве пучков полых полисульфоновых волокон, диализаторов для экстракорпоральной очистки крови, кровопроводящих, комплектующих для диализаторов, систем универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных, проводников инфузионных, катетеров урологических, зондов желудочных, магистралей инфузионных. Вся продукция предназначена для использования в медицине, поэтому вопросу о совершенствовании системы менеджмента качества должно уделяться особое внимание.

Объектом исследования дипломной работы является совместное предприятие «Фребор».

Предмет исследования - система менеджмента качества предприятия.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий направленных на совершенствование системы менеджмента качества.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать сущность и содержание системы менеджмента качества.

Структуру и требования к системе менеджмента качества.

Исследовать роль и проблемы совершенствования системы менеджмента качества.

Дать характеристику исследуемому объекту.

Проанализировать организационную структуру управления предприятия.

Проанализировать организационную структуру отдела контроля качества.

Провести анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

Проанализировать систему менеджмента качества предприятия.

Разработать мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества.

Разработать конструктивно-технологические мероприятия.

Рассмотреть, как организуются мероприятия по охране труда.

При проведении исследований использовались методы: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный и др.

Основным источником информации по данному предприятию является бухгалтерский баланс предприятия и отчёт о прибылях и убытках за 2006, 2007 и 2008 гг., устав предприятия, учебные пособия, публикации в журналах, работы отечественных и зарубежных экономистов.

1. Система менеджмента качества

1.1 Сущность и содержание системы менеджмента качества. Подходы к построе нию СМК

Уже в конце 60-х годов ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Качество должно обеспечиваться гораздо раньше - в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, и, конечно, при реализации продукции, ее техническом обслуживании в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования.

Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой или разрабатываемой продукции, под готовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества.

Совокупность организационных и технических мер, необходимых для

обеспечения потребителю гарантий стабильно высокого качества продукции ее соответствия требованиям стандартов и контракта, называется системой качества .

Под менеджментом качества понимается совокупность принципов, приемов, средств и методов реализации функций управления процессами обеспечения и улучшения качественных параметров соответствующего объекта или системы.

Система менеджмента качества (СМК) - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

Маркетинг, поиски и изучение рынка;

Проектирование и разработка продукции;

Подготовка и разработка производственных процессов;

Материально-техническое снабжение;

Производство;

Контроль, проведение испытаний и обследований;

Упаковка и хранение;

Реализация и распределение;

Монтаж и эксплуатация;

Техническая помощь и обслуживание;

ИСО - международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов - членов ИСО). Цель ИСО - развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в разных областях и направлениях деятельности.

Принцип разработки стандартов ИСО довольно прост. Инициатива создания новых стандартов исходит от организаций, использующих стандарты (как правило, это производители продукции или услуг, нуждающиеся в их интеграции с другой продукцией или услугами). Эти организации формируют базовые требования к стандарту и передают их своим национальным (по странам) представителям в ИСО. В ИСО решается вопрос о целесообразности разработки новых стандартов, и после положительного его решения определяется технический комитет, которому предстоит разработать проект стандарта. Проект стандарта рассылается в адрес комитетов - членов ISO для изучения и оценки. После положительных итогов голосования он принимается как стандарт ИСО.

Разрабатываемые ИСО стандарты объединяются в семейства. ИСО 9000 - семейство стандартов, относящихся к качеству и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.

Под принципами менеджмента качества понимаются базовые руководящие правила, формирующие общую основу и определяющую характер оптимального осуществления процессов управления качеством функционирования соответствующей системы.

При разработке стандартов ИСО 9001 и 9000 (2000 год) были учтены восемь принципов управления качеством:

– ориентированность организации на потребителя;

– роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

– вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

– подход к управлению как к процессу;

– системный подход к менеджменту;

– постоянное улучшение как цель организации;

– метод принятия решений, основанный на фактах;

– взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим их содержание .

О р и е нтация на потребителя. Применение принципа ориентации на потребителя - это деятельность, направленная на изучение и понимание всех потребностей и ожиданий потребителей, включая требования к качеству, упаковке, срокам поставки, цене, сервисным услугам и т.д.; изучение потребностей других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, персонала, поставщиков, государства, региона и общества в целом); обеспечение осознания и оптимизации соотношения всех требований, потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон и их документальное оформление; обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей; отражение принципа ориентации на потребителя в Руководстве по качеству, политике, целях организации.

Л идерство руководителя. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Применение принципа лидерства руководителя - это деятельность, направленная:

На обеспечение руководства, позволяющего получить наибольшую внутреннюю производительность и максимальное удовлетворение потребителя;

Демонстрацию приверженности принципам системы менеджмента качества на личном примере;

Понимание и реагирование на внешние изменения;

Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков, общество в целом;

Прогнозирование будущего организации;

Постановку перспективных стратегических целей и задач;

Создание и поддержание общих ценностей и внутренней этики на всех уровнях организации;

Установление доверия и устранение страхов;

Предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью;

Инициирование, поощрение и признание вклада работников;

Обучение и продвижение людей;

Поддержку открытых и честных взаимоотношений.

В овлечение работников. Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать его способности на благо организации.

Применение принципа вовлечения работников - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на обеспечение понимания персоналом важности собственного вклада и роли организации;

– определение ответственности каждого за результаты своей деятельности;

– определение роли и ответственности персонала, привлечение его к решению проблем;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей улучшения и ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;

– привлечение персонала к оценке собственных показателей в сравнении со своими личными целями и задачами;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей повышения уровня своей компетентности, знаний и опыта;

– создание условий для свободного обмена знаниями и опытом.

Весь персонал предприятия - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.

П роцессный подход . Применение принципа процессного подхода - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

– на определение процессов, необходимых для выпуска продукции;

– установление последовательности и взаимодействия процессов на предприятии;

– установление четкой ответственности и полномочий для управления процессами;

– определение входов и выходов (результатов) процессов;

– определение критериев для измерения и анализа процессов;

– определение внутренних и внешних поставщиков и потребителей процессов;

– определение методов обеспечения результативности и эффективности выполнения процессов;

– определение взаимосвязей каждого процесса с функциями предприятия;

– определение и обеспечение ресурсами, методами и материалами, необходимыми для достижения целей процессов;

– оценивание рисков, последствий и воздействия процессов на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации - как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход.

Процессный подход обеспечивает:

– взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации;

– ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определенного общей целью;

– наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;

– возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его совершенствования и приспособления к изменениям;

Обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;

Измеримость результатов числовыми характеристиками;

Облегчение управления организацией;

Объединение людей и усиление коллективной работы, мотивацию персонала для достижения целей процессов и организации.

При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль над использованием каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции и на оказание услуг.

При переходе на процессный подход деятельность по оценке рисков, последствий и влияния процессов на потребителей и другие заинтересованные стороны приобретает конкретность, значимость и тесную взаимосвязь вкладываемых ресурсов и полученных результатов.

При процессном подходе управление результатами процесса переходит в управление самими процессами.

Рисунок 1.1 - Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе

С истемный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;

– создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем;

– понимание взаимозависимости процессов в системе;

– установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей;

– непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;

– определение прежде всего возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов.

П остоянное улучшение . Применение принципа постоянного улучшения - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

на установление целей по управлению и измерению постоянного улучшения;

– оценку, признание и подтверждение улучшений;

– использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей организации;

– предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения;

– формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процесса и системы в целом, мотивацию персонала, участвующего в улучшениях;

– превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и системы в цель для каждого работника организации;

– постоянное повышение эффективности всех процессов;

– регистрацию улучшений.

П ринятие решений, основанных на фактах. Применение принципа принятия решений, основанных на фактах, - это осуществление в организации деятельности, направленной:

На организацию мониторинга, измерений, сбора данных и информации;

Обеспечение уверенности в достоверности и точности данных и информации;

Использование апробированных методов для анализа данных и информации;

Понимание ценности и применение соответствующих статистических методов для анализа и обработки информации;

Принятие решений и осуществление действий на основе результатов анализа зарегистрированных фактов;

Обеспечение доступности данных для тех, кому они требуются.

В заимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на идентификацию и выбор основных поставщиков;

– установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества;

– установление ясных и открытых контактов;

– объединение знаний и ресурсов основных партнеров;

– инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков;

– инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов;

– совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя;

– разработку совместных действий по улучшению;

– обмен информацией и планами на будущее.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду .

1.2 Структура СМК. Требования к системе менеджмента качества

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ИСО, организация - это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс; с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ - информация, размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Документы системы менеджмента качества:

- приказы и положения по предприятию, относящиеся к СМК («О совершенствовании системы качества», «О представителе руководства», «О руководителе проекта», «О службе системы качества»);

- политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные руководством;

- процедуры системы качества;

- руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества;

- рабочие инструкции, связанные с качеством;

- контрольные инструкции, связанные с качеством;

Стандарт ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает основные требования к системе менеджмента качества (системе качества), но не разъясняет, каким образом эти требования могут быть удовлетворены. Это позволяет использовать данный стандарт в организациях, осуществляющих различную деятельность, и учитывать при его соблюдении особенности каждой организации .

Система качества создается обычно в связи с необходимостью подтверждения организацией своей способности обеспечить требуемое качество продукции, повышения удовлетворенности потребителей и качества продукции.

Если какое-либо требование данного стандарта нельзя применить ввиду специфики организации и ее продукции, допускается исключение этого требования. Все требования к системе качества в стандарте изложены в 5 разделах.

- система менеджмента качества;

- ответственность руководства;

- менеджмент ресурсов;

- процессы жизненного цикла продукции;

- измерение, анализ и улучшение;

Система менеджмента качества. Этот раздел стандарта содержит общие требования к системе менеджмента качества и требования к документации.

Основные общие требования к системе качества сформулированы следующим образом. Организация должна:

- определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

- определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

- определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

- обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

- осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Ответственность руководства. В соответствии с данным стандартом высшее руководство организации обеспечивает эффективность системы качества путем:

- принятия документально оформленных обязательств организации в виде политики и целей в области качества;

- проведения анализа системы качества;

- обеспечения системы качества необходимыми ресурсами;

- организации работы персонала по созданию и успешному функционированию системы качества организации, распределения ответственности и полномочий сотрудников в области качества.

- Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:

- результаты аудитов;

- оценки продукции потребителями;

- оценки функционирования процессов и качества продукции;

- состав и результаты предупреждающих и корректирующих действий;

- эффективность мероприятий, предпринятых по результатам предыдущего анализа со стороны руководства;

- изменения, которые могли бы повлиять на систему качества;

Менеджмент ресурсов. Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе в области качества и выполнения требований потребителей. Имеются в виду все виды ресурсов - человеческие, инфраструктура, производственная среда, финансовые средства. Наибольшее внимание стандарт ISO 9001:2000 уделяет человеческим ресурсам, поскольку компетентность и отношение к труду персонала в основном и определяют качество продукции. В соответствии с данным стандартом организация должна:

- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

- оценивать результативность принятых мер;

- обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

- поддерживать в рабочем состоянии соответствующе записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала.

Процессы жизненного цикла продукций . Процессы жизненного цикла продукции называют также бизнес-процессами, или основными процессами. Основные процессы являются ключевыми для организации, поскольку при их выполнении происходит прибавление добавленной ценности продукции. Процессы могут состоять из подпроцессов.

Осуществление процессов при их взаимодействии может происходить последовательно или параллельно и выходы одних процессов являются входами для других.

При планировании процессов жизненного цикла продукции в организации необходимо определить:

- цели в области качества и требования к продукции;

- перечень, последовательность и взаимодействие процессов жизненного цикла продукции;

- цели каждого процесса жизненного цикла, развернутые из целей организации в области качества, включая требования к продукции;

- потребность в разработке документов для общего описания процессов в их последовательности и с учетом взаимодействия и для описания каждого из процессов;

- владельцев процессов, их ответственность и полномочия;

- ресурсы, необходимые для выполнения каждого из процессов с учетом достижения целей процессов;

- порядок и методы верификации, валидации, мониторинга, контроля и испытаний продукции, чтобы удостовериться в правильности протекания процессов и подтвердить качество продукции;

- критерии для принятия решения о правильности протекания процессов и соответствии продукции установленным требованиям;

- методы, способы и формы для регистрации данных, которые содержат объективные доказательства того, что процессы находятся под контролем и качество продукции соответствует установленным требованиям .

1.3 Проблемы совершенствования системы менеджмента качества

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельность организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основных принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведены в стандарте ИСО 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы (в процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению веса всей организации на 10-20% . Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует. этапу исследований и разработки продукции. Существуют следующие комплексные инструменты и методологии улучшения качества:

- коллективная работа в командах;

- анализ видов и последствий режимов отказа (FMEA-методология);

- развертывание функции качества (QFD-методология);

- методология реинжиниринга;

- методология бенчмаркинга;

- методология «Шесть сигм»;

- методология (методы, подходы) Гэнити Тагути;

- методология самооценки;

- методология решения проблем.

Деятельность в системе менеджмента качества, в том числе и деятельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, т.е. на эффективной коллективной работе в командах . Работа в командах является двигателем (локомотивом) системы менеджмента качества.

Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая.

Кружок качества - это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества :

- добровольно;

- регулярно, например раз в неделю;

- в обычное рабочее время;

- под руководством своего менеджера, например бригадира;

- для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;

- для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.

Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий. FMEA-методология обычно применяется в работе межфункциональных команд для анализа форм и последствий отказов продукции и процессов, однако имеются примеры успешного применения этой методологии и в кружках качества.

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment - QFD)

это методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей в требования к качеству продукции, услуги и / или процесса.

Реинжиниринг - это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности :

- увеличение добавленной ценности;

- улучшение показателей качества процессов и / или продукции;

- снижение затрат и рост прибыли;

- сокращение времени производственного цикла;

- и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект.

Одним из способов совершенствования системы менеджмента качества является применение информационных технологий. В современных рыночных условиях чрезвычайно высоки требования к обоснованности и быстроте принимаемых решений в области управления производственными и финансовыми процессами. В связи с этим, на первый план выдвигается необходимость использования современных информационных технологий, включающих программные системы управления коммерческой, административной и хозяйственной деятельностью предприятия. Обеспеченность предприятия подобными системами управления, учитывающими отраслевую специфику, позволяет повысить экономическую эффективность производства, способствует его рационализации, предоставляет возможность оперативно получать производственно-экономические данные для успешного планирования и управления производственными процессами.

Автоматизация процессов СМК предприятия позволяет:

– детально контролировать процесс взаимодействия организации с заказчиком, начиная от получения письма-заказа на выполнение работ до момента полной передачи проектной документации и завершения работ по договору;

– обеспечить плановое взаимодействие всех структурных подразделений организации (с контролем сроков исполнения) при выполнении предпроектных и проектных работ;

– обеспечить контроль своевременности выпуска и комплектности всей выпускаемой рабочей и проектной документации, контроль потребности, сроков и состава переписки с заказчиком для получения исходных данных по проектным заданиям;

– организовать эффективное перераспределение работ между исполнителями при необходимости их замены (болезнь, производственная необходимость и т.п.);

– обеспечить все уровни руководства соответствующей информацией о ходе выполнения предпроектных и проектных работ;

– организация работы исполнителей, предоставление перечня исполняемых работ, напоминание о текущих и просроченных работах, контроль исполнения .

2. Совместное предприятие «Фребор», его характеристика и анализ работы

2.1 Характеристика совместного предприятия «Фребор»

Белорусско-германское совместное предприятие «Фрезениус-Борисов-Диализотехник» является обществом с ограниченной ответственностью.

Рисунок 2.1 - Местонахождение Совместного предприятие «Фребор»

Совместное предприятие «Фребор» создано 29 декабря 1988 года при участии Минмедбиопрома СССР между тремя сторонами: Борисовским заводом медицинских препаратов, восточногерманской фирмой «Фрезениус» и Акционерным Обществом «Фарминдустрия» (Россия). Производственная деятельность начата с 1992 года.

История предприятия берёт своё начало в 1988 году. На территории бывшего СССР не существовало подобного производства диализаторов («искусственной почки»), несмотря на огромное количество больных, нуждающихся в них - около 10 миллионов чел. В целях ускорения сроков ввода в эксплуатацию и освоения закупленного у фирмы «Фрезениус» за счёт государственного бюджета специального технологического оборудования для производства диализаторов и освоения их производства было принято решение о создании в г. Борисове совместного предприятия.

Немецкая фирма «Фрезениус» взяла на себя поставку и монтаж оборудования, обучение кадров, привнесла свои «ноу-хау». В силу ряда трудностей и политических причин реально предприятие выпустило свою первую продукцию в 1992 году.

Используемые на СП «Фребор» «ноу-хау» и технологии производства уникального полисульфонового волокна принадлежит компании «Фрезениус», запатентованы и могут применяться только с её разрешения.

При создании СП «Фребор» в 1988 году компания «Фрезениус» передала новейшие технологии изготовления полисульфоновых диализаторов и, в частности, «ноу-хау» технологии производства уникального полисульфонового волокна, в качестве вклада в его уставный фонд.

Учредителями предприятия являются:

- «Фрезениус» - 21,8% акций, известный ведущий производитель диализотехники с широкой сетью заводов и представительств во всем мире;

РУП «Борисовский Завод Медицинских препаратов» - 78,2% акций, на его базе созданы производственные мощности совместного предприятия в Борисове.

Уставной капитал предприятия составляет 53 282 726 долларов США.

Краткая история.

1988 год - Подписание договора между правительством СССР и фирмой «Fresenius Medical Care» о создании совместного предприятия.

1992 год - Ввод в эксплуатацию.

1993 год - Начало выпуска трансфузионно-инфузионных систем УМС

1994 год - Пуск линии полисульфоновых волокон

1995 год - Международная сертификация TUV

1996 год - Выход на проектную мощность

1997 год - Пуск второй линии полисульфоновых волокон

2001 год - Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2003 год - Сертификация по СТБ ИСО 14001-2000

2004 год - Интегрированная система менеджмента, сертифицированная на соответствие ЕН 13485:2003 и ИСО 9001: 2000 г.

2004 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2005 год - Аккредитация микробиологической лаборатории предприятия

2005 год - Ввод в эксплуатацию нового участка сборки инфузионных систем

2006 год - Получение экологического сертификата соответствия, подтверждающего, что систему управления окружающей средой предприятия соответствует требованиям СТБ ИСО 14001-2005

2007 год - Получение диплома «Лучший предприниматель 2006 года в области медицинской деятельности»

2007 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

Развитие совместного предприятия осуществлялось в 2 этапа. На первом этапе (1988 год), был освоен выпуск диализаторов, канюль и кровопроводящих магистралей. На втором этапе (1992 год) были установлены машины для производства полисульфоновых мембран.

В настоящее время СП «Фребор» - одно из крупнейших предприятий в области производства диализаторов не только на территории постсоветского пространства, но и всего мира.

Основным направлением деятельности СП «Фребор» является производство полисульфоновых диализаторов («искусственная почка»), артериальных и венозных кровопроводящих магистралей, инфузионных систем, универсальных магистральных систем (капельниц) и ряда других медицинских изделий (системы переливания крови УМС-1-1, устройства для взятия крови у доноров, комплекты магистралей для гомесорбция (очистка крови сегментами), проводники и магистрали инфузионные (для шприцевых дозаторов и инфузионных насосов) и т.д.).

Производственные площади для основного, а также вспомогательного производства, складские, административно-бытовые и ряд других помещений арендуются у государственного предприятия «Борисовский завод медицинских препаратов».

На арендуемых площадях создано эффективно функционирующее, уникальное по применяемой технологии производство медицинских изделий одноразового применения для лечения почечных больных, базирующееся на использовании новейших мировых технологий производства полисульфонового волокна, используемого в диализаторах, аттестованное по международным стандартам (GMP, ИСО 9002).

Производственные мощности, основанные на уникальных технологиях FMC и рассчитанные на выпуск 2 млн. диализаторов и 2 млн. комплектов кровопроводящих магистралей в год введены в эксплуатацию в мае 1992 г. В 1993 году внедрена технология изготовления универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных систем УМС и другой импортозамещающей продукции, выпуск которой в настоящее время полностью покрывает потребности здравоохранения Республики Беларусь. В 1994 году вступила в действие линия по производству полисульфоновых волокон-основного фильтрующего элемента капиллярного диализатора, а в 1997 году запущена вторая линия.

Количество основной продукции производимой в настоящий момент планируется нарастить в будущем и производить, например, диализаторов на один миллион шт. в год больше.

2.2 Характеристика выпускаемой продукции и ее рынков сбыта

Освоенные в производстве на СП «Фребор» полисульфоновые диализаторы представляют собой сложный фильтр из множества полисульфоновых волокон (искусственных аналогов кровеносных сосудов в почках), обеспечивающих процесс очищения крови от токсинов.

Технологический процесс производства диализаторов включает следующие стадии:

- производство полисульфонового волокна;

- производство (литьё) корпусных деталей;

- сборка диализаторов;

- стерилизация диализаторов.

Принцип действия диализатора состоит в том, что благодаря пористой структуре оболочек волокон вредные для организма вещества - токсины выводятся через поры оболочки волокна наружу, а очищенная кровь пациента протекает дальше и возвращается обратно в организм человека.

Основу диализатора составляет полисульфоновое волокно, выпускаемое по специальной технологии, обеспечивающее очистку крови от токсинов при её протекании через диализатор.

Сущность технологического производства полисульфонового волокна заключается в том, что полисульфон и специальные присадки растворяются в диметилацетамиде, а затем на специальной прядильной машине из образованной массы вытягиваются волокна. При этом с помощью жидкости в оболочке волокна образуется множество пор. Получается полисульфоновое волокно, представляющее собой полый сосуд с пористой оболочкой, которое далее сушится, собирается в пучки различной толщины (в зависимости от типа диализатора) и нарезается на определённую длинну.

Полисульфоновые капиллярные волокна производятся на работающей в непрерывном режиме прядильной установке по технологии фирмы «Фрезениус».Технологический процесс состоит из трех циклов: подготовительного, прядильного (формования) и регенерации (обработки участвовавших в технологическом процессе жидкостей).

В подготовительной части осуществляется приготовление прядильной массы, обеспечивающей ее однородность. Волокна формируются в системе сопл и направляются через промывочную и осадительную ванны, где освобождаются от растворителя (диметилацетамида), а затем подаются в камеры сушки. При сушке в камерах волокна приобретают специфическую форму за счет текстурирования.

Высушенное волокно автоматически наматывается на барабан с определенным числом волокон в зависимости от типа пучка волокон. Пучки заворачиваются в специальную пленку и укладываются в картонные короба. Коробки с пучками волокон и соответствующей информацией о партии, количестве и типе пучка транспортируются на склад. Со склада коробки подаются на участок сборки диализаторов.

Вместе с кровопроводящими магистралями они образуют комплект для гемодиализа (очищения крови у людей с больными почками).

Отличительная особенность полисульфоновых диализаторов состоит в том, что они биологически наиболее хорошо совместимы с кровью, больные физически легче их воспринимают и более комфортно себя чувствуют при их применении.

Высокая проницаемость, исключительная биосовместимость, минимальный объем заполнения по контуру крови при достаточно высокой активности поверхности полисульфоновой мембраны - вот преимущества изделия перед ранее выпускаемыми и везде снимаемыми с производства купрофановыми пластинчатыми диализаторами. Эти преимущества делают диализаторы уникальной продукцией, которая не только соответствует мировому стандарту качества ISO 9002, но и пользуется большим спросом на мировом рынке медицинских изделий.

В отличие от диализаторов, кровопроводящие магистрали не столь уникальны, но имеют огромное значение в медицине, поскольку используются в самых различных процедурах переливания крови начиная от взятия крови у донора и заканчивая сложным и дорогостоящим процессом гемодиализа, т.е. очищения крови от токсинов у людей с больными почками.

Производственные мощности предприятия составляют 2,5 млн. шт. диализаторов; 5,5 миллионов кровопроводящих магистралей; 12,0 млн. км волокон (в том числе около 2,5 млн. км - товарный выпуск); 4,0 млн. шт. инфузионных систем.

За время своей производственной деятельности СП «Фребор» добилось значительного роста объёмов производства. Используя тщательный подбор рабочего персонала и обучение его необходимым производственным навыкам, введение трёхсменного режима работы, увеличение ритмичности производства удалось достичь объёмов, превышающих первоначально планирующиеся в среднем на 20%.

В настоящее время в технологической структуре СП «Фребор» можно выделить четыре основных вида производств: производство диализаторов, производство кровопроводящих магистралей, производство волокон и производство инфузионных систем. Схема взаимосвязи производств представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Схема взаимосвязи производств

Таким образом, СП «Фребор» является предприятием, выпускающим высокотехнологичную, социально-значимую продукцию. Область маркетинговых решений предприятия зависима и определяется фирмой «Фрезениус», как в области импорта для производства, так и в области экспорта готовой продукции.

Для Республики Беларусь производство диализаторных систем является не только важным, но и необходимым. Это связано с тем, что количество больных, которым необходима эта продукция составляет 2000 чел. в год. В случае ее отсутствия, государство вынуждено будет покупать диализаторы за границей и платить валютой.

Согласно данным, предоставленным специалистом по гемодиализу из гемодиализного центра при четвертой городской клинической больнице г. Минска, в Республике Беларусь существует ежегодно потребность в лечении около 2000 чел. При этом каждый из больных должен посещать гемодиализный центр примерно три раза в неделю, для чего требуется на каждого больного около 150 диализаторов в год. Таким образом, общая потребность республики составляет до 300 тысяч диализных комплектов в год.

Для удовлетворения потребностей стран СНГ по примерным подсчётам требуется свыше 10 миллионов диализаторов ежегодно. Эти исследования в потребностях диализаторов проводились предварительно ещё во времена существования Советского Союза и не претерпели особого изменения.

Для Беларуси, являющейся одной из немногочисленных держав в мире (всего их четыре - Германия, Япония, США и Беларусь), где производятся диализаторы, имеется уникальная возможность для их закупки по низкой цене в сравнении с мировыми ценами на диализаторы.

Подобного рода производства существуют лишь в четырёх странах. В Германии находится четыре линии производства диализаторов на фирме «Фрезениус» (родоначальник технологии), в Японии - две линии, в США - две линии (но работает только одна линия) и в Беларуси - две линии.

Анализ рынков сбыта продукции СП «Фребор» показывает, что на внутренний рынок Республики Беларусь поступает не более 6% от общего объема готовой продукции. Основными потребителями медицинской продукции являются, прежде всего, медицинские учреждения, системы Министерства здравоохранения.

Рисунок 2.2 - Структура реализации продукции СП «Фребор»

Отпуск готовой продукции производится предприятиям различных форм собственности Борисовское ПО « Экран», « Облкоопнигторг» г. Минск, ООО « Посланник» г. Борисова, ООО « Панацея» и др. Доля поставок этим предприятиям составляет 4%.

Следует отметить, что основным получателем продукции СП «Фребор» является «Fresenius» или 90% от общего объема, т.е. продукция поступает на внешний рынок, и только незначительная часть 6% поступает в Россию и Литву. Структура реализации продукции СП «Фребор» представлена на рисунке 2.3.

2.3 Анализ организационной структуры управления СП «Фребор»

Организационная структура СП «Фребор» включает аппарат управления (службы управления) и непосредственно подразделения производства.

Высшим органом предприятия является Общее собрание участников. Оно состоит из шести представителей, по три представителя от каждого участника. Общее собрание участников вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Общее собрание участников на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Технический директор завода проводит техническую политику, определяет основные направления в области конструирования изделий и технологий, разрабатывает перспективные направления развития предприятия, координирует проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по внедрению новой техники и технологии.

Коммерческий директор возглавляет и осуществляет маркетинговую и сбытовую политику, направленную на разрешение проблем ускоренной реализации продукции, путём изучения рынка и приспособления к нему, производства, разрабатывает долгосрочную стратегию маркетинга. Коммерческий директор руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.; решает организационные вопросы по сбыту продукции; руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров; отвечает за координацию работы как производственных участков, так и других отделов СП «Фребор», несет прямую ответственность за внедрение, функционирование и совершенствование интегрированной системы менеджмента, а также несет ответственность за определение и внедрение политики качества и экологии на СП «Фребор» и выполнение задач в соответствии с ИСО 9001, ИСО 13485 и ИСО 14001 для предприятия.

Заместитель директора по общим вопросам возглавляет работу по своевременному обеспечению основного и вспомогательного производства материальными ресурсами, работу транспортной службы завода.

Начальник отдела кадров осуществляет работу по кадровой политике, разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 18.06.2010


Анализ системы менеджмента качества в ОАО "Казаньоргсинтез". Мониторинг основных проблем, связанных с системой менеджмента качества организации, разработка рекомендаций по их устранению. Должностная инструкция начальника отдела контроля качества.

дипломная работа , добавлен 26.04.2014


Структура системы менеджмента качества, принципы и направления ее деятельности, значение на предприятии. Требования к системе согласно стандартам ISO. Задачи, решаемые функционированием СМК. Разработка процедуры оценки значимых требований покупателей.

курсовая работа , добавлен 14.04.2010


Сущность, понятие и содержание системы менеджмента качества. Анализ управления качеством и разработка рекомендаций по его улучшению на ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат". Отечественный и международный опыт совершенствования системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 10.02.2012


Теоретические аспекты разработки системы менеджмента качества на предприятии. Анализ системы менеджмента качества ООО "Мегапласт". Анализ финансового состояния и качества продукции, результаты исследования в области системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 06.05.2010


Организационная характеристика предприятия ОАО "СПЗ". Сущность и содержание системы менеджмента качества. Рекомендации по ее совершенствованию на фирме. Меры по улучшению охраны труда и здоровья работающих, как фактора влияющего на качество продукции.

курсовая работа , добавлен 30.06.2012


Основные характеристики качества. История возникновения и развития системы менеджмента качества. Понятие и сущность процессов. Направления деятельности компании. Оценка эффективности применения системы менеджмента качества в деятельности ТОО "Доргмаш".

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятия и показатели оценки уровня качества продукции, виды и методы технического контроля качества. Цели и принципы разработки, формирование и сертификация системы менеджмента качества продукции на предприятии, расчет затрат и экономическая оценка.

дипломная работа , добавлен 09.06.2010


Сущность системы менеджмента качества, оценка ее эффективности на предприятии на примере компании "Страховой дом ВСК". Развитие представлений о качестве. Организационно-экономическая характеристика компании. Формирование системы менеджмента качества.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Внедрение системы менеджмента качества. Сертификация систем менеджмента качества (ISO 9000), экологического менеджмента (ISO 14 000), системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций (OHSAS 18 001:2007) на примере ОАО "Лента".

ДОКУМЕНТИРОВАННАЯ ПРОЦЕДУРА

ПЛАНЫ И ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СМК ВУЗА

СМК-ДП-8.5-01

Номер раздела	Наименование раздела	Страница
	Назначение
	Область применения
	Термины. Обозначения. Сокращения
	Обозначения
	Сокращения
	Менеджмент процесса
	Общие положения
	Информационная карта процесса
	Блок-схема процесса
	Описание процесса
	Перечень форм и записей
	Приложения
	Форма «Плана мероприятий по совершенствованию СМК»
	Форма «Служебной записки по переносу или отмене выполнения мероприятий Плана совершенствования СМК»
	Лист согласования
	Лист регистрации изменений, дополнений и ревизий документа

1. НАЗНАЧЕНИЕ

1.1 Настоящая документированная процедура устанавливает единый порядок проведения мероприятий, направленных на постоянное улучшение системы менеджмента качества, повышение ее результативности, эффективности, повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон в ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ».

1.2 Данная процедура соответствует выполнению требований ГОСТ Р ИСО «Системы менеджмента качества. Требования» (п. 8.5).

2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Данная документированная процедура применяется руководителями структурных подразделений, владельцами процессов ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ».

3. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

ГОСТ Р ИСО Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь;

ГОСТ Р ИСО Системы менеджмента качества. Требования;

СМК-ДП-4.2.3-01 «Управление документацией СМК вуза»;

СМК-ДП-4.2.4-01 «Управление записями»;

СМК-ДП-8.3-01 «Анализ и устранение несоответствий»;

СМК-ДП-8.2.2-01 «Внутренний аудит СМК вуза»;

СМК-ДП-8.5-02 «Предупреждающие и корректирующие действия».

4. ТЕРМИНЫ. ОБОЗНАЧЕНИЯ. СОКРАЩЕНИЯ

4.1. ТЕРМИНЫ

Постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования.

Политика в области качества – общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности , преобразующих входы в выходы.

Результативность – Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Улучшение качества – часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству.

Цели в области качества – тo, чего добиваются или к чему стремятся в области качества.

Эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

4.2. ОБОЗНАЧЕНИЯ

ДЗН – до замены новым;

ПРК – представитель руководства по качеству;

СМК – система менеджмента качества;

СП – структурное подразделение;

ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ» - Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования «Кемеровский государственный сельскохозяйственный институт».

4.3. СОКРАЩЕНИЯ

зав. – заведующий;

зам. – заместитель;

нач. – начальник.

5. МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЦЕССА

5.1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

5.1.1. Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является определение дальнейших возможностей для повышения удовлетворенности заинтересованных сторон качеством образовательных услуг и научно-исследовательской деятельности .

5.1.2. ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ» должен постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

5.1.3. Действия по улучшению включают в себя:

– анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения;

– установление целей улучшения;

– поиск возможных решений для достижения целей;

– оценивание и выбор решений;

– выполнение выбранных решений;

– измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для определения того, достигнуты ли цели;

– оформление изменений.

5.1.4. Результаты анализируют с целью определения дальнейших возможностей для улучшения.

5.1.5. Результатом анализа возможностей по улучшению СМК является создание плана мероприятий по улучшению СМК.

5.1.6. План мероприятий по улучшению СМК (далее План) строится на анализе выявленных несоответствий, статуса корректирующих и предупреждающих действий, отчета о результатах внутренних аудитов, годового отчета по выполнению плана-графика аудитов, результативности процессов, справки-отчета о результативности процессов СМК, отчета о функционировании СМК, предложений по улучшению СМК.

5.1.7. Возможно совмещение презентаций на Совете по качеству отчета о функционировании СМК (результатов анализа со стороны высшего руководства согласно СМК-ДП-5.6-01 «Анализ СМК со стороны руководства») и Плана совершенствования СМК (согласно данному Положению).

5.2 ИНФОРМАЦИОННАЯ КАРТА ПРОЦЕССА

1. Назначение процесса: установление единого порядка и критериев проведения мероприятий, направленных на постоянное улучшение, совершенствование системы менеджмента качества Кемеровского государственного сельскохозяйственного института
2. Цель процесса: повышение удовлетворенности заинтересованных сторон.
3. Результаты процесса и их потребители
Результат (выход) процесса	Потребитель результатов процесса	Требования потребителей к результатам (выходам) процесса
Плана мероприятий по совершенствованию СМК	СМК-ДП-5.6-01 «Анализ СМК со стороны руководства»; Процессы СМК; Структурные подразделения.
4. Входы процесса и поставщики
Вход процесса	Поставщики процесса	Требования к входам
Годовой отчет по выполнению плана-графика аудитов; Справка-отчет о результативности процессов СМК; Отчет о функционировании СМК; Предложения по улучшению СМК от руководителей СП.	СМК-ДП-8.2.2-01 «Внутренний аудит в СМК вуза»; СМК-ДП-8.2.3-01 «Мониторинг, измерение и анализ процессов»;	Актуальность, адекватность, своевременность, достоверность, полнота представляемой информации.
5. Виды деятельности в рамках процесса, управление и требуемые ресурсы
Виды деятельности в рамках процесса	Регламентирующая документация	Требуемые ресурсы (исполнители (разработчики регламентирующих документов) и материальное обеспечение)
Сбор данных для анализа.	СМК-ДП-8.2.2-01 «Внутренний аудит в СМК вуза»; СМК-ДП-8.2.3-01 «Мониторинг, измерение и анализ процессов»; СМК-ДП-5.6-01 «Анализ СМК со стороны руководства».	Персональные компьютеры в структурных подразделениях для работы с документами, принтеры, доступ в Интернет, бумага, сотрудники.
Составление Плана мероприятий по улучшению СМК.	СМК-ДП-8.5-01 «Планы и программы совершенствования СМК вуза»
Заседание Совета по качеству	СМК-П-5.4.2-01 «Положение о Совете по качеству»
6. Показатели результативности и эффективности процесса (KPI / КПЭ)
Периодичность оценки 1 раз в год
Цели процесса	Наименование показателя результативности и эффективности	Ед. изм.	Измеряемое значение	Фактическое значение показателя за предыдущий период	Целевые значения показателя на планируемый период	Метод измерения	Метод анализа
Выполнение Плана	(Количество выполненных мероприятий/Количество запланированных мероприятий)*100%		Количество выполненных запланированных мероприятий			Контроль выполнения Плана	Сравнительный
Соблюдение сроков выполнения Плана по качеству	(Количество выполненных мероприятий в срок/Общее количество выполненных мероприятий)*100%		Количество выполненных запланированных мероприятий в срок			Контроль выполнения Плана	Сравнительный

5.3 БЛОК-СХЕМА ПРОЦЕССА

Протоколы заседаний" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">протоколе заседания Совета по качеству.

После утверждения Плана ректором, менеджер по СМК в течение 3 дней осуществляет его рассылку руководителям структурных подразделений по электронной почте вуза (согласно СМК-П-6.3-01 «Положение об электронной почте вуза») или делает печатные копии (согласно СМК-ДП-4.2.3-01 «Управление документацией СМК вуза») и размещает План на сайте вуза в разделе СМК.

8. Контроль за выполнением Плана мероприятий по совершенствованию СМК.

Отв.: Менеджер по СМК – за контроль выполнения Плана.

Менеджер по СМК следит за выполнением Плана, делая отметки 1 раз в три месяца о выполненных мероприятиях. При невыполнении запланированных мероприятиях менеджер по СМК пишет на имя ПРК служебную записку, в которой сообщает какое мероприятие не было выполнено и причины невыполнения, если они известны менеджеру по СМК. ПРК выясняет у руководителя структурного подразделения, по каким причина не было выполнено запланированное мероприятие, принимает решение и сообщает руководителю СП о

Необходимости выполнить запланированное мероприятие в новые установленные сроки;

Переносе выполнения мероприятия на определенный срок;

Отмене выполнения мероприятия.

Все действия по переносу или отмене мероприятия руководители СП сопровождают служебной запиской на имя ПРК, которая прикладывается к плану (Приложение 7.3). Копию служебной записки после согласования с ПРК руководитель СП передает менеджеру по СМК в течение 1 рабочего дня.

9. Мониторинг и измерение процесса.

Отв.: Менеджер по СМК – за мониторинг процесса.

Менеджер по СМК проводит оценку результативности данного процесса один раз в год в соответствии с СМК-ДП-8.2.3-01 «Мониторинг, измерение и анализ процессов» по критериям, определенным в п. 5.2 «Информационная карта процесса».

6. ПЕРЕЧЕНЬ ФОРМ И ЗАПИСЕЙ

	Наименование документа	документа	Хранение	Архивирование
Место	Срок	Место	Срок
	План мероприятий по совершенствованию СМК	СМК-ДП-8.5-01/Ф01	ПРК, Менеджер по СМК		Менеджер по СМК
	Служебная записка по переносу или отмене выполнения мероприятий Плана совершенствования СМК	СМК-ДП-8.5-01/Ф03	ПРК, Менеджер по СМК		Менеджер по СМК

7. ПРИЛОЖЕНИЯ