Сегодня ни для кого уже не секрет, что у каждого человека сугубо свои «красные кнопки» мотивации. Как же их определить?

В одной статье я прочитала интересный ответ на этот вопрос. «Никак» - утверждает автор и призывает действовать методом проб и ошибок, используя разные виды и способы мотивации по отношению к каждому сотруднику. Неплохой, конечно, метод, но очень долгий.

А почему бы просто не спросить об этом у самого человека?! Думаете, не скажет? Если спросить прямо в лоб – не скажет, но если поставить вопрос немного по-другому: что, по-вашему, стимулирует людей работать лучше? Порассуждать за других мы все, как правило, очень даже любим.

Достаточно вставить данный вопрос в любой тест, например, перед очередной летучкой. Объяснив это тем, что короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость. Тот, кто даст больше всего ответов за определенное время (20-25 сек. на один вопрос), получит приз.

Вопросы, например, могут быть следующими:

• Что вам нравится делать больше всего?
• Чем отличается собрание от работы?
• Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
• Что общего между клубникой и чесноком?
• Каким должен быть идеальный клиент?

Ответы необходимо проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, корпоративной культуре и т.д.

Это даст возможность:

• Выстроить систему ситуационного руководства.
• Использовать информацию при постановке целей.
• Подготовиться к делегированию задач.
• Заложить основу для хорошей мотивации сотрудников.

А теперь рассмотрим некоторые варианты ответов и проанализируем их.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОТВЕТОВ НА ВОПРОС:
«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

1. Высокая зарплата, творческая работа, ориентация на результат, карьерный рост, неавторитарный стиль управления.

«Высокая зарплата» Материальный фактор имеет большое значение, сотрудник управляется деньгами. Привязав результаты работы к вознаграждению, можно добиться высокой эффективности труда. НО материальный фактор за 2-3 месяца превращается из «дара» в «право» получать компенсацию. Поэтому необходимо использовать нематериальные мотиваторы.

«Ориентация на результат» Главный мотиватор – сам факт достижения цели. Редкое и ценное качество: таких людей не более 20%. Им необходимо ставить задачи, руководствуясь SMART- критериями, это обеспечит их эффективность.

«Карьерный рост» Заинтересованность в перспективе развития, следовательно необходимо планировать карьеру такого сотрудника. Иначе можно прогнозировать потерю его эффективности и поиск другого места.

«Неавторитарный стиль управления» Отрицание в ответе демонстрирует еще одну закономерность: так называемое избегание – точки особой значимости, связанной с негативным опытом. Работник не приемлет стиль руководства, который исключает творческий подход. Ставя цель, необходимо четко определять ожидаемый результат, а поиск способов его достижения оставить на усмотрение сотрудника

ВЫВОД: сотрудник может быть руководителем группы или проекта, во всяком случае, такая перспектива (при наличии должных компетенций) вполне обоснована.

2. Одобрение, давление, вознаграждение, карьерный рост.

«Одобрение, давление» Классический вариант внешней референции. С этим сотрудником руководителю стоит постоянно «держать руку на пульсе».

«Карьерный рост» Есть риск, что, став руководителем, такой сотрудник будет проецировать на работников свои представления о мотивации и реализовывать соответствующий стиль управления (авторитарный), с которым не согласятся творческие личности.

ВЫВОД: сотрудник может быть эффективен в подразделениях, где необходимо держать людей «в тонусе», осуществлять периодический контроль.

3. Достойная зарплата, командный дух, понимание общих целей, четкая постановка задач.

«Достойная зарплата» Ответ свидетельствует о негативном опыте. Стоит обсудить вопрос о вознаграждении и убедиться в том, что сотрудник считает нынешнюю зарплату приемлемой. Риск заключается в том, что представления работника и руководства о «приемлемости» могут не совпадать. Если согласование невозможно, сотрудник уволится.

«Командный дух» Сотруднику важно вписаться в коллектив, который он воспринимает как команду (общие цели, взаимопонимание, взаимопомощь). Вероятно, в данном случае хороший коллектив «компенсирует хорошую зарплату.»

«Понимание общих целей» , «четкая постановка задач» Два схожих ответа говорят о высокой значимости этого фактора. Согласно SMART-критериям, конкретность, значимость задачи, ее связь с целью более высокого уровня повысит эффективность личности.

ВЫВОД: постановка задач по SMART-критериям позволит реализовать нематериальную мотивацию. Работа в дружном коллективе будет положительно влиять на эффективность работы, однако вопрос о зарплате стоит обсудить как можно быстрее. Так же, как и в первом случае, сотрудник готов руководить. На бессознательном уровне он понимает, что успешное управление персоналом зависит от того, как ставятся цели и задачи.

Следовательно, проецируя свои представления о мотивации на подчиненных, он будет воспитывать у них ориентацию на результат, что важно для эффективной работы всей организации.

К можно относиться по-разному. Можно быть просто хорошим исполнителем, а можно вкладывать в работу часть души. Первое, что приходит в голову при рассуждении о самоотдаче – что это хорошо. Ведь у человека, который искренне отдается работе, высокая мотивация, а, значит, и продуктивность. Но не всегда самоотдача гарантирует успешную карьеру. Рассмотрим, почему.

Самоотдача приводит к отличным результатам только в сочетании с высокой компетентностью.

Если работает много, и делает это очень энергично, но не совсем компетентно – он похож на гребца, который машет веслами изо всех сил, но лодка вертится на месте или плывет, но слишком медленно и неизвестно куда. У самоотдачи, которая соседствует с недостатком компетентности, есть еще одна ловушка. Вы делаете для компании очень много, тратите силы, время, и, конечно, хотите, чтобы ваши усилия оценили. Но оценивает не объем усилий, а результаты. И если результаты оставляют желать лучшего, не стоит ждать от шефа одобрения и премий.

Личная вовлеченность в рабочие моменты – это палка о двух концах.

Любые неудачи в этом случае воспринимаются гораздо тяжелее – как личные утраты. К этому добавляется чувство вины: где-то не досмотрел, не додумал, не проконтролировал, и из-за этого пострадали коллеги, партнеры или руководитель. В случае ошибок куда более полезен рациональный подход, без самоедства. Когда вы трезво анализируете, почему совершили ошибку, как можно было избежать проблемы, и как поступить в следующий раз, чтобы ситуация не повторилась. Эмоции, исходящие от внутреннего «Я» в данном случае – не лучшие советчики.

Как правило, люди, работающие с полной самоотдачей, очень требовательны к окружающим.

Им кажется, что все должны работать внеурочно, подхватывать чужие обязанности в случае необходимости, продолжать трудиться при хронической невыплате зарплаты и т. д. С этой позиции сотрудники, рассуждающие рационально-отстраненно, воспринимаются как равнодушные к проблемам компании, нелояльные. Поэтому люди, всецело посвятившие себя работе, могут не совсем корректно выражать критику, делать острые замечания коллегам или даже руководителю. Это не всегда полезно для целей компании, и может привести к обострению отношений в коллективе, что, безусловно, отразится и на том, кто критикует.

Наличие внутренней мотивации, лояльность к работодателю, искреннее стремление к достижению общих целей имеет очень большую ценность, если эмоции подлежат контролю. Работайте с удовольствием и энтузиазмом, при этом берегите свой внутренний мир – смешивание рабочих и личных аспектов не всегда способствует карьере.

Все мы любим отзывчивых людей, готовых в любой момент прийти на помощь, поддержать, понять, выслушать, помочь. Действительно, человек, который много делает для окружающих, всегда вызывает одобрение в социуме.

Но за внешней благополучностью самоотдачи стоит менее заметная, но достаточно важная противоположная сторона, выполняющая компенсирующую роль.

Противоположностью самоотдаче является крайнее пренебрежение по отношению к людям. Нежелание сделать хотя бы малейший шаг навстречу другому человеку, выполнить минимальную просьбу, выслушать хотя бы пару слов. Нагляднейшим образом это проявляется у людей помогающих или обслуживающих профессий в форме выгорания. Продавцы, официанты, медсестры в регистратуре, которые с ненавистью и отвращением реагируют на минимальное ожидание внимания, к сожалению, нам всем очень хорошо знакомы. Происходит это потому, что людям подобных профессий приходится слишком много проявлять внимания к людям.

У человека, склонного к повышенной самоотдаче, время от времени в поведении может прорываться «выгоревший официант». Проявляться это будет во внезапном и очень сильном желании отказаться от всех своих договоренностей, бросить все, и уехать, уйти куда-нибудь, лишь бы подальше от людей, чтобы все оставили в покое. Более мягкий вариант - забыть про кого-то, внезапно отменить давно запланированную встречу, немотивированно и жестко отказать в мелкой просьбе. Происходит это потому, что человеку, склонному к самоотдаче характерно брать на себя чрезмерную ответственность за хорошее самочувствие и благополучие окружающих его людей. В помогающих профессиях для профилактики выгорания проводится специальная работа по урегулированию степени ответственности, которую несет каждый специалист за своих клиентов.

Самоотдача и пренебрежение являются крайними точками, между которыми происходит постоянное раскачивание. Они как будто взаимно подкрепляют друг друга. Если я ухожу в чрезмерную заботу и ответственность об окружающих, я приближаюсь к выгоранию. Если я устал от людей и позволяю себе пренебречь чьими-то интересами, я чувствую себя виноватым, и … у меня появляются силы и желание для новой самоотдачи! Для того, чтобы прекратить бесконечные колебания между крайними точками, желательно осознать важность присутствия и той и другой позиции. Как правило, в обществе самоотдача поощряется, пренебрежение осуждается. И тогда пренебрежение, неотзывчивость уходят в тень, в «подполье». Они существуют, но скрыто, внутри человека, на нелегальном положении. И так же нелегально, без разрешения, непредсказуемо прорываются. Если разрешаешь себе проявлять пренебрежение к людям, возникает необходимость примирить его с желанием заботиться о других. Во внутреннем конфликте рождается третья сторона, уравновешивающая две крайние позиции.

Здоровой установкой является уравновешивающая середина. Я хочу и могу заботиться о других людях, я беру на себя ответственность, принимая это решение. Но я не могу отвечать за благополучие людей, находящихся рядом со мной, потому что отвечаю только за свое поведение, за свою часть взаимоотношений. Иногда я могу пренебречь чьими-то интересами, если они наносят мне ущерб. Я проявляю заботу о людях, но я не приношу себя в жертву потребностям окружающих. Я помогаю тогда, когда действительно могу помочь, и имею силы и желание помогать. Если я спокойно могу отказаться от чьей-то просьбы, точно так же легко в другой раз я могу по собственному желанию проявить искреннюю заботу. Иногда я могу тратить время только на себя и свои потребности. Я имею право быть успешным, даже, если рядом со мной кому-то это не удается. Я имею право не взваливать на себя заботы и проблемы других людей, потому что это не моя ответственность. В первую очередь я отвечаю за собственную жизнь и собственное благополучие, не в моих силах сделать окружающих людей счастливыми.

Газета Национального исследовательского
Томского политехнического университета
Newspaper of National Research
Tomsk Polytechnic University

Партнеры ТПУ

Привыкла работать с полной отдачей

Всегда приятно встретить человека, беззаветно преданного любимому делу и полностью отдающего себя работе. Чувство долга и невероятная самоотдача - главные качества старшего научного сотрудника проблемной научно-исследовательской лаборатории электроники, диэлектриков и полупроводников (ЭЛТИ), доктора технических наук Татьяны Викторовны Фурса.

Вот уже более тридцати лет, начиная с 1975 года, она изучает природу и сущность явления преобразования энергии механического возбуждения в энергию электромагнитного поля на структурных неоднородностях и дефектах в композиционных диэлектрических материалах и, несмотря на достигнутые результаты, считает, что точку ставить рано. В 2006 году она защитила докторскую диссертацию по теме \"Механоэлектрические преобразования в композиционных диэлектрических материалах\", в которой на основе большого экспериментального материала изучена физическая природа явления механоэлектрических преобразований и разработан новый метод неразрушающего контроля ряда структурных и механических характеристик композиционных диэлектрических материалов, аналогов которому не существует.

Такой метод, использующий в качестве механического воздействия импульсное упругое возбуждение, не вредит готовым изделиям, но более чувствителен к внутренним неоднородностям материала по сравнению с широко известными акустическими методами. Неразрушающий метод определения механической прочности композиционных диэлектрических материалов запатентован и опробован в условиях производства.

На сегодняшний день разработка метода неразрушающего контроля практически завершена. Новый метод еще не адаптирован к условиям производства и не сертифицирован, но в ближайшее время изобретатели готовы приступить к изготовлению приборов для измерения механических характеристик материалов. Как пояснила Татьяна Викторовна, для решения каждой конкретной задачи, например, для определения дефектности или качества контакта компонентов в композиционных материалах, необходимы разные приборы.

В процессе исследований мы работаем на оборудовании, которое измеряет много параметров, а на практике для определения конкретной характеристики материала требуется замер какой-то одной величины, поэтому необходимо изготавливать прибор для каждого случая свой. Это, при имеющейся в настоящее время элементной базе, будут компактные приборчики, не больше мыльницы.

В научной группе, руководителем которой является Татьяна Викторовна, изучают композиционные строительные материалы, поэтому новое изобретение должно заинтересовать, в первую очередь, фирмы строительной индустрии.

Мы работаем на строительных материалах. Эти материалы широко используются в важных конструкциях, которые подвержены большим нагрузкам и в процессе эксплуатации могут разрушаться. Поэтому необходимо проводить входной и текущий контроль этих крупногабаритных сложных изделий. Наше изобретение и поможет осуществлять такой контроль. Это будет недорогой и доступный прибор, который строительные организации смогут приобрести.

Однако прежде чем выпускать прибор на рынок, необходимо провести его апробацию в условиях производства. Это позволит выявить потребности покупателей и устранить недочёты.

Как и многим другим женщинам, Татьяне Викторовне приходится совмещать обязанности матери и научного сотрудника. Дочь старается помогать по хозяйству, но в связи с обучением в медицинском университете возможностей для этого у нее мало, поэтому большая часть забот ложится на плечи матери. Она уверена, что с такой непростой ситуацией сталкивается большинство женщин, делающих карьеру.

Для женщины, которая имеет семью, но не имеет домработницы, любая профессиональная деятельность сложнее, чем для мужчины. Особенно когда занимаешься наукой. Ведь научная проблема всё время в голове, и даже занимаясь домашними делами, ты волей или неволей возвращаешься к ней. Иногда удаётся найти решение задачи именно за домашними хлопотами.

В беседе Татьяна Викторовна призналась, что привыкла работать с полной самоотдачей, поэтому считает себя трудоголиком. Чувство невыполненного долга или неоконченное дело не дают ей покоя, и она большую часть времени отдаёт работе. То, что остается, тратится на домашние дела, а на отдых времени практически нет. Если удается выкроить свободную минутку, Татьяна Викторовна берет книгу и погружается в мир литературы. По её словам, она выбирает книгу в зависимости от настроения: произведения Гумилёва соседствуют на полке с детективами Устиновой. Конечно, бывают и встречи со старыми друзьями, и лыжные прогулки, но чтение - это любимое занятие.

Татьяна Викторовна требовательно относится к своей работе. Она сама проводит значительную часть экспериментов, но большую часть рабочего времени, конечно, затрачивает на разработку направлений исследования, методов решения научных задач, анализ полученных результатов и написание статей.

Я люблю сама проводить эксперименты, по ходу дела анализировать полученные результаты, вносить коррективы и дополнения. Если поручить эксперимент студентам или помощникам с небольшим опытом работы, то они часто выполняют всё по шаблону, не обращая внимания на детали.

Тем не менее, Татьяна Викторовна постоянно привлекает студентов к научной деятельности. Под её руководством защищено более тридцати дипломов.

Сегодня очень сложно привлечь молодёжь в науку. Молодые люди стали более прагматичными, они стремятся получить всё и сейчас, а научная деятельность - это работа на перспективу, которая приносит небольшой доход. Поэтому некоторые уходят с полпути, жалко, но это их выбор. Я считаю, что молодежь надо поддерживать материально, и тогда она будет заниматься наукой и возрождать её. Кадры стареют, а нового поколения учёных мало.

Для самой Татьяны Викторовны наука сродни наркотику - чем больше занимаешься, тем глубже затягивает. От этой деятельности не так просто отказаться, поэтому она не видит себя вне науки и собирается довести до конца разработки по неразрушающим методам контроля и создать приборы для производства. Есть ещё ряд научных вопросов, которые требуют решения и доработки.

Так что... всё ещё - впереди!

Лариса БОГОМАЗОВА.

— Александр игоревич, какое достижение филиала вы считаете главным за эти годы?

— Три года назад в целях оптимизации управления сетевым комплексом столицы был создан филиал — Центральные электрические сети. Напомню, что сформировалась новая организационная структура, в основе которой находятся десять Окружных высоковольтных электросетей (ОВЭС). Обслуживание подстанций теперь стало возможным в соответствии с административно-территориальным делением Москвы. Чтобы минимизировать время для ремонта и эксплуатации ЛЭП, протяженность которых в столице превышает 1200 км, создано пять ремонтно-механических станций (РМС).

Мы значительно улучшили наблюдаемость питающих центров, развиваем средства релейной защиты и телемеханики, построили новые линии связи. Основные итоги нашей трехлетней работы — ликвидация значительного числа «узких» мест в зоне ответственности филиала, сокращение количества энергообъектов, где оборудование работало с перегрузкой, снижение числа аварийных ситуаций.

— Как решаются основные задачи, стоящие перед филиалом?

— В этом году наша главная задача — реализация инвестиционной программы и выполнение запланированной в объеме 523,9 млн руб. ремонтной кампании.

Одним из важных событий текущего года стал ввод в эксплуатацию базы ОВЭС Центрального административного округа. Капитальный ремонт, завершенный на базе подстанции «Центральная» к дню рождения филиала, позволил сконцентрировать в одном месте управление и все необходимые технические службы ОВЭС, что, в свою очередь, дало возможность энергетикам более оперативно решать задачи по обеспечению бесперебойного электроснабжения потребителей ЦАО столицы.

— Как идет подготовка к осенне-зимнему периоду?

— Центральные электрические сети делают все необходимое для успешного прохождения ОЗМ. В соответствии с планом идет выполнение приказа № 1. Реализация намеченной программы осуществляется под жестким контролем. Так, по итогам девяти месяцев текущего года отремонтировано 582 выключателя напряжением 6—10 кВ, расчищено 23,07 га просек, отремонтировано 48,12 км высоковольтных линий электропередачи, заменено 4890 изоляторов. В процессе комплексного ремонта на подстанциях отремонтировано 43 силовых трансформатора. Произведен плановый ремонт диспетчерского оборудования, средств релейной защиты и автоматики.

— Стоит ли сейчас перед ЦЭС проблема набора квалифицированных технических кадров?

— Самая главная ценность предприятия — это люди, сплоченные в команду и выполняющие общую задачу. Чтобы достичь и поддержать хороший уровень взаимоотношений в коллективе, необходимо приложить все усилия, в частности, своевременно информировать, мотивировать, вовлекать персонал, донося до него идеи и политику компании.

Центральные электрические сети уделяют серьезное внимание обучению и повышению квалификации своих сотрудников. В 2010 году на эти цели выделено более 4 млн 400 тыс. рублей. Особое внимание уделяется вопросам охраны труда, промышленной безопасности на производстве. Ежегодно почти 90% сотрудников ЦЭС проходят подготовку и переподготовку по этим направлениям. Основной акцент делается на обучение оперативного и оперативно-ремонтного персонала.

В этом году мы приступили к реализации проекта по развитию систем с использованием принципов и методов бережливого производства на основе международной системы менеджмента «Кайзен», которая позволит наладить процесс непрерывного и постепенного совершенствования, в том числе и персонала. С этой целью в «Центральных электрических сетях» создано три эталонных участка, опыт которых в дальнейшем будет использован и внедрен в рамках всего филиала. Если говорить о цифрах, то на сегодня персонал Центральных электрических сетей насчитывает 1318 сотрудников. Из них 879 человек (68%) имеют высшее и среднее специальное образование, в том числе 240 человек — это оперативный персонал.

Наша задача состоит в том, чтобы сохранить и приумножить бесценный кадровый потенциал, а профессия энергетика получила бы еще большую привлекательность и почет в обществе. Важно, чтобы каждый наш специалист чувствовал свою значимость и социальную защищенность.

— Что ожидаете от коллег по команде?

— Для меня самое главное — полная самоотдача в работе. Это важно, потому что только при таком отношении будут выполнены стоящие перед нами задачи. Случайных людей среди моих коллег нет: за три года создан коллектив единомышленников, настоящих соратников, профессионалов, заинтересованных в результате. Я уверен, что мы не остановимся на наших сегодняшних результатах, а будем продолжать развиваться и расти. Компания имеет значительный потенциал повышения рыночной капитализации, операционной эффективности, качества услуг и в конечном счете надежности электроснабжения. Вектор движения, определенный командой, возглавляющей ОАО «МОЭСК», а также стратегические приоритеты компании выразил генеральный директор Андрей Павлович Коновалов: «Надежность, развитие, лидерство и ответственность!»

— Что хотите пожелать сотрудникам по случаю трехлетия филиала?

— Желаю всем работникам нашего филиала плодотворной работы, здоровья, удачи и каждому оставить свой добрый след в истории ЦЭС и в компании в целом. Ну и, конечно же, история Центральных электрических сетей продолжается. Качество и бесперебойность электроснабжения наших потребителей и дело служения энергобезопасности Москвы, уверен, выйдут на более высокий уровень.

Беседовал Эдуард Ананьев